按照麦克格雷斯的解释，精神压力是一个复杂的、重要的、人们在进行广泛研究的，但仍是不确切的概念，因此，画出一个结构或范例，对理解组织中阶段组成的闭环周期，如下图所示。
这个周期开始于第一阶段的社会自然环境中出现的某些情况或一连串事件。举例说，某公司有一位五十三岁中层经理得悉他所在的公司将和另—家公司合并，如果当事人(指这位中层经理)把这种情况看作是会导致某种不希望出现的事态(诸如失业)．而这种情况不改变的话，那么它就变成为一种充满精神压力的情景，不管这种想法是否正确。这里也会出现另一种精神压力的情景，那就是，如果这个人认为，只要情况发生变化，就会出现人们所希望出现的状态。从这个例子中来看，那个人所希望的改变就是取消合并。
到了第三阶段，当事人选择作出某些反应的不同方案(包括逃避或不采取行动)。有时候，人们把一般的压力反应叫做“战斗”或“溜走”。人们往往选择一种反应旨在向有利方向改变他（她）与情景的关系。这个中层经理可能开始寻找新的工作。一个人采取的反应对他（她）本人会产生某种结果，但不一定是自己向往的结果(第四阶段)。
连接过程
研究精神压力的关键是范例图中的四个连接过程。评定过程把第一阶段与第二阶段联系起来。一个人过去的经验对他是否会感到有精神压力有很大影响。如果上面所说的那位中层经理过去已顺利地经受过四次合并，那么再来一次合并对他说来也不会再感到有压力了。机场的一名警卫员看到一个褐色包，里面发山滴塔声，就感到十分紧张，而四岁的小孩看到同样的包裹时也许觉得好玩，而不会感到有精神压力。
第二个过程在第二阶段与第三阶段之间的连结基本上是一个决策过程。“这里是把感受到的情景与现有的抉择办法相联系并‘选出’一种反应或一整套反应，旨在对付不希望得到的情景动向”。如果地位中层经理从感情上和智力上来讲是很有能力的话，也许他会去寻找更多事实，作为他对付即将到来的合并者的起点。他将对精神压力作出合理的反应。对一般人来说，这个过程的处理并处理得有效将取决于下列几点：
a．先前评定过程的结果—对情景分析的准确性怎样。
b．这个有机体(人)过去的经验—他(她)过去对类似的情景处理得好不好。
c．这个人目前的身体状况和思想情况(例如，体力十分疲乏或同时面临其它问题削弱了有机体(人)对精神压力的反应。
d．他(她)的所有反应能力和对策的内容和组织。如果这位中层经理很自信，而且个人也很富裕，他很可能对这种情景作出有效的反应。
第二和第四阶段之间的第三个连接称之为表现过程。“它导致采取一系列行为的结果，这些行为原则上可用数量、质量和速度来评价的”。一位警官抓到一个狙击手，在逮捕过程中未杀伤任何人，那就是说，在处于精神压力下处理得很出色。对多数人来说，总存在着高度的精神压力。而大多数人对于压力不论太多还是太少都处理得很不好。麦克格雷斯注意到，精神压力的程度(本人主观上经历过的)和绩效的质量水平这两者之间的关系，可能是一个倒过来的u字型。小威廉·坎涅克对精神压力的“确切量”提出一些冷静的观察：
我们大家都需要有压力，目标不是一种不能实现的梦想，管理者不是被悬挂在无感情境界的空间。但是我们必须区别令人满意的压力与令人不满意的压力。令人满意的是指人们为达到目标而奔走，而什么事都控制不了，那是令人不满意的，那时人们得了诸如头痛、痢疾和心悸这些症状。
第四个连接是在第四阶段(行为)和第一阶段(情景)之间。这个结果过程是当事人的行为和因情景而造成的行为结果这两者之间的连接。当事人在一种压力情况下将发生什么情况，多少也取决于他(她)输入了什么，这在我们所研究的周期中已作了说明。正因为这位假设的中层经理有自信心，有理性(而且也许还富裕)，他在这个未来的机构合并的问题上将以胜利者的姿态而出现。然而还有一些其他因素，当事人是无法加以控制的，这些因素对这种压力情景的结果是否有利都会有影响：
a．其他人的表现水平和时间的选择。这些人是与那个人(同组人)一起工作的。我们这位中层经理也许需要得到组织中其他人的帮助(如人事部门和顶头上司)来妥善处理这种情况。
b．与当事人敌对的那些人的绩效水平和时间的选择。当各部门间和人与人间的冲突足够尖锐的时候，我们实际上在同一个组织中就有反对者了。
c．行为——情景效果的本质、力量和确定性。有一位销售代表，当他处于精神压力时，会写一大批定单，但这笔由他(她)经手的销售不一定会取得佣金，将取决于制造部门能否交货。这位中层经理可能要掌握和他公司合并的那个公司的更多情报(这是一种建设性的反应)，但他不一定能得到所需要的情报，因为他所在的那家公司不愿和他合作。