有效的决策，取决于正确的指导原则。领导者在进行科学决策时，应自觉遵循以下6条指导原则：
1．唯实原则
唯实，就是以事实作为决策的唯—依据。只有把有关的事实、情况、资料、信息弄清楚、弄准确，才能具备决策的前提条件。然而，我们强调唯实原则，并不等于说，‘必须刻板地按照目前大多数关于决策的专著描述的那样，在做出有效的决策之前，先来—番调查研究。事实上，许多富有远见的决策，往往都是首先萌生于领导者的“个人见解”之中，然后再搜集事实获得的。对于这种程序“颠倒”的决策行为，我们完全不必大惊小怪。总之，不管是先调查，后决策，还是先决策，后调查，只要遵循客观事物的发展规律，以事实作为决策的唯一依据，都符合唯实原则。
唯实原则还有另一层意思，就是：决策目标不应超越主、客观条件所允许的范围，也就是说，领导者做出的决策，必须是力所能及的，经过努力可能实现的。如果决策目标好高骛远，脱离实际，绝无实现的可能，那么尽管这种决策十分“完美”、“正确”，也将是反科学的、无效的。
2．动态原则
决策是一种判断，是在若干方案中进行的慎重选择。这种选择，并不象我们通常想象的那样，在“是”与“非”、“好”与“坏”之间选择， 而至多是在“似是”与“似非”、“似好”与“似坏”之间选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案并不明显优于他案时的选择。这种决策的复杂性，决定了决策必须随时迎行修正和调整，很难做到一锤定音，永不变更。而在许多情况下，决策往往是有“得”有“失”，甚至一度出现“失”大于“得’’的意外现象，这时候，领导者必须立即果断进行第二决策、第三决策……直至获得满意的实践效果为止。这种复杂多变的决策行为，表明决策是一种动态过程。只有遵循动态原则，不断调整和修正第—决策，领导者才能实现预期的目标。
3．集思原则
集恩广益，从谏如流，对于领导者做出有效的决策，无疑是有益的。然而，科学的决策，无需大家一定要形成“一致”的意见，更多的时候，富有远见的决策，往往从多种截然不同甚至相互矛盾的意见中产生，或者从多种僵持不下，优劣互见的方案中产生。因此，精明的领导者，不仅要多听正面意见，而且应多听“反面意见”，还可以鼓励不同意见之间进行激烈交锋和争论。通过多种形式的集思广益，将使领导者产生出—种最为满意的决策方案。
4．自知原则
“人贵有自如之明”。领导者在决策过程中，不仅应对客观世界有全面、准确的了解，而且应对主观世界有清醒的认识。尤其是在做山风险型决策和竞争型决策时，领导者更应该时时警惕自己，防止以感情代替政策，凭意气和权力“拍板”，甚至以个人的爱好、情绪决断。要做到这一点，就必须对自己的德才水平和个性特点有一个比较客观的了解，尽力扬长避短，以我之长，克敌之短。倘若发现自己的短处避免不了，则宁可放弃竞争，另图他策，也不可强自己所为。国外有些管理学家，主张为了减少由于领导者缺乏“自知之明”而造成的失误，领导者在决策之前，应向自己提出下列5问。
(1)这项决策该让我来做吗?
(2)这项决策我做得了吗?
(3)我“拍板”之前听取了不同意见了吗?
（4）这项决策能否等我情绪平静下来再做?
(5)我不做这项决策行吗?
尤其值得指出的是，领导者一旦发现自己的决策不妥，应该打消各种私心杂念，立即予以纠止。
5.反馈原则
加强决策过程的信息反馈工作，是确保决策行为的正确进行，达到领导者的预期目标的重要条件。尤其是在不确定型决策中，领导者要把力量集中在信息反馈上，随时注意收集情报，及时总结经验，以便尽早采取修正措施。任何决策，都可能遇到这样那样的意外情况，当发现决策与客观情况不完全符合时，领导者应进行必要的修正。对于不确定型决策和风险型决策，再高明的领导者也不可能完全避免失误，他们明显的“高明”之处，就在于重视信息反馈，随时准备在发现失误之后，立即实事求是地总结经验改弦更张，迅速进行统二决策、第三决策……因此，我们可以毫不夸张地说，没有信息反馈，就没有科学决策。
6.效益原则
从决策动机，到决策目标，整个决策过程中的每一个环节，都应该考虑如何节省人力、物力、财力，尽量提高工作效率，获取最佳成绩。效益，包括社会效益、经济效益、人才效益等。效益原则，是决策行为的起点和终点。没有效益的决策，再“好”也可以不要。
领导者在进行决策时应该遵循上述6条指导原则。只有这样，才能确保自己的决策正确、适时、可行、最佳。