随着市场经济的发展和竞争程度的不断加剧，企业作为市场竞争的主体，应始终把控制和降低成本作为企业的核心任务。现代企业的成本管理必须把成本的全面降低作为系统性的工程加以深入挖掘，以发展的观念去研究成本管理方式，用战略的眼光去分析降低成本的途径，不断创新成本管理模式，以适应新形势下市场经济发展的需要。现代企业的成本管理是全过程、全方位、全员成本管理。本文就企业成本管理中存在的问题进行探讨，并就如何解决这些问题以达到最降低企业成本、提高经济效益的目标提出了对策。
一、企业在成本管理上存在的问题
1.企业管理者及相关人员成本意识淡薄，成本管理观念落后
企业管理者应从现代成本管理的视角出发来分析成本管理这一目标，不能将成本管理简单地等同于降低成本，而应从资源配置的优化和资本产出的角度出发，加强整个生产周期的成本控制，最大限度地满足消费者对产品的需求。目前，很多企业从领导到职工对成本的关注、认识程度较弱，没有认清市场竞争归跟到底是成本竞争，没有从根本上认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标。没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键，这种意识和观念急需转变。
2.企业的成本管理范畴狭隘
当前企业在成本管理中往往只注重生产过程中的材料成本节约，而对供应与销售环节及售后服务的成本管理考虑不多，只注意投产后的成本管理，忽视投产前的产品设计及生产要素组织的成本管理，对于企业外部的价值链视而不见。这种单纯只考虑产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。企业必须通过成本与技术、成本与安全、成本与质量的有机结合达到控制成本、提高效益的总体目标。另外，在管理领域，企业也仅限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有充分发挥预测、决策、分析及采购、技术等其他管理部门的作用，使财务部门“孤军奋战”，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。
3.企业成本目标责任不健全
企业没有明确的成本目标，即使进行控制亦无控制的标准和依据。有些企业虽然确定了成本目标，但缺乏落实目标的具体措施，其目标徒有其名，未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力，造成了企业物耗上升，费用增加，跑、冒、滴、漏损失浪费严重。造成这些问题的原因既有市场、法制不健全、价格机制混乱等外部问题，又有企业内部的原因，特别是企业内部没有明确的成本责任制度，各部门及职工个人的责任或业绩评价与成本没有挂钩。企业职工对成本管理既无压力又无动力，成本考核指标也没有纳入到企业统一的考核分配体系，使成本管理存在“空白”，造成成本升降不明，不利于企业可持续发展。
4.成本管理方法落后
传统的成本管理方法强调“省”，只注重“节流”。一味追求成本最低化，使成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为降低成本的主要手段，使成本管理陷于单纯降低成本的怪圈，不能提供决策所需正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各环节的成本信息及各环节成本发生的前因后果，较多关注生产过程的节约，导致事中核算多，事前预测决策少，成本控制管理较弱。
二、企业管理者应该转换现代企业成本管理理念
成本管理是企业管理的—个重要方面。成本是企业的一项重要经济指冻企业成本的高低，不仅同企业自身和职工群众的利益息息相关还决定着企业在市场中的竞争力。成本管理的对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。企业生产经营的目标是追求利润最大化。企业在保证其产品的数量和质量不变的情况下。—般是通过减少成本来达到利润最大。但是企业在过度削减其成本后。往往对其产品的质量和数量造成了负面影响，所以企业对其成本进行管理就显得尤为重要。但是企业成本管理模式并不是一成不变的，更需要在适当时候进行改革，才能使企业立于不败之地。
1.传统企业成本管理模式的弊端
企业成本管理主要包括七个环节。即成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，其中的两大核心内容是成本控制与成本核算。企业成本管理的任务是通过成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核反映企业生产经营成果挖掘降低成本的潜力。监督成本计划的执行，努力降低成本。以我国企业为例，在市场经济条件下，传统的成本管理思想已不能适应现代成本管理理念成本管理粗放一直是困扰我国企业的重要问题，传统企业成本管理的问题主要表现为如下几点：
（1）成本观念模糊，对成本的动态变化认识不足。实际工作中，许多企业在成本管理中往往以产品生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却投有考虑到企业内部其它非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、供销环节等，对企业外部的价值链更是视而不见。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求，使企业未能获得全面的竞争发展战略，更削弱了企业竞争能力。
（2）企业成本管理缺乏市场观念。成本是—个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何。片面地通过提高产最来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货中。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场概念，导致成本信息在管理决策上出现误区。
（3）成本管理内容僵化、手段老化。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。—些企业的事前成本管理薄弱，成本本决策缺乏规范性削度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减。因此造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计生程中的成本以及销售成本的核算。成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理。
（4）不能提供企业全面的成本管理信息。传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，不能提供决策所需要的正确信息，不能深入反映经营过程。不能提供决策所需要的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，从而误导企业经营战略的制定。而且，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
2.现代企业成本管理模式的优势
（1）现代企业成本管理模式的确定以市场竞争为导向。其目标成本的设定是事先基于最可能赢得顾客认可的售价减去目标竞争价格，体现了在复杂多变、高度竞争的环境下，市场驾驭生产经营的规律；体现了市场价格和市场成本，适应了在高科技条件下产品更新速度的加快。企业之间竞争加剧，产品售价不由企业主观条件决定，而是由市场条件决定的情形，因而其目标成本的设定方式是一种市场支配式，体现的是一种“市场要我怎样，我怎样”的思想。
（2）现代企业成本管理模式的重点体现了前期控制。即将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段推溯至开发、设计阶段，对企划对象的最初起始点实施充分透彻的分析，按照产品生命周期成本理论，90％以上的生命周期成本在产品设计阶段就已经发生或可以明确辨认了，那么产品的功能设计如何、结构设计如何、材料如何选择和利用、生产如何组织等都直接决定着投产后成本的高低。如果在这一阶段没有控制好，那么单纯地依赖投产后实行厉行节约、防止浪费，也很难在成本上显示竞争性；相反如果在投产前通过设计来降低成本，等于抓住成本的大头，有助于避免后续制造过程的大量无效作业耗费无谓的成本，使得大幅度削减成本成为可能。
（3）成本管理的手段多元化。现代企业成本管理模式中虽也利用会计信息，但却主要采用非会计属性的工学方法实施管理与控制，它与技术管理密切相关，是从管理工程学(以价值工程为主)和技术的层面之把握成本信息，改善、疏导成本信息。以工学的方法对成本进行预测监控，在工学数据汇总的基础上针对各费用项目进行成本估算，因而成本企划主要运用的是工程与技术的手段对成本进行管理控制，以降低生产成本、提高劳动生产率、增强企业竞争力。
三、对改进现代企业成本管理问题的改善对策
结合企业的实际情况，充分运用现代先进的成本管理方法来增强企业的竞争力提出符合企业自身的成本管理方法，降低成本我国企业在长期实践中积累了许多行之有效的成本会计经验。
近几年产生了许多成本管理方法，如编制成本计划阶段的项目测算法、成本指标归口分级管理、班组经济核算、邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的目标成本管理以及潍坊亚星集团有限公司实行的“购销比价管理”，把企业管理成本的重点从以内部生产为中心，延伸到对供、产、销全过程的控制。要降低成本，必须抓住管理这个纲。各企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合。强化成本核算，变成本的静态控制为动态控制。从静态管理入手，实行动态管理。比如对企业整体成本基础工作进行规划，进行预算管理，然后与企业的业务流程相结合形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落到实处。企业应借鉴国内外的先进经验，结合企业自身的具体情况，创造出符合企业的成本管理方法。
1.成本管理工作者应更新观念，树立成本效益、成本回避思想。避免在实践中强调降低成本，这样势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看了高昂但却必要的费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品更新换代。更应该将视野重点转移到产品开放、设计阶段以及采购、制造、销售和使用阶段。并在内容上，扩大到整个产品生命周期成本，包括生产者成本和消费者成本；从时效上，需要防患于未然，进行事前成本控制。
2.建立企业战略成本管理体系。
企业在建立企业战略成本管理体系的关键是营造企业的竞争优势，所以企业必须做到以下四点：
（1）以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的举策基础；
（2）对企业价值链进行分析；
（3）进行成本动因分析；
（4）鼓励经营人员把主要精力用在市场占有率上，而不是用在成本问题上。
3.实行全程管理，确保成本管理贯穿生产经营的全过程。
现代企业成本管理模式必须包括项目投资、技术改造、产品开放等方面的增效节支的管理。因此成本的管理就不能再局限于产品的生产制造过程，而是应将视野向前延伸劲产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到消费者对产品的使用、维修及处置。对这些环节都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场的竞争力，最大限度地盘活现有资产，实现资产的保值和增值。
4 提高全体企业员工成本管理意识。
现阶段，靠理想信念维系的体制已经明显不适合在当今经济高速发展中成长的企业，企业必须提高全员成本管理意识。—是要将成本控制意识作为企业文化的—部分，使每个员工对成本管理和控制有足够的重视，二是要在企业内部形成职工的自主管理意识，在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制，实现自主管理。这既是—种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的方式。
四、总结
综上所述，目标，实行严格的内部成本控制制度，实现节能降耗加强成本费用控制是有效降低企业生产经营成本耗费、促进企业实现节能降耗的重要措施。企业应采取具体措施：一是认真编制财务收支预算，健全财务预算管理制度，强化财务预算执行监督力度，提升财务预算管理水平。二是开展单项成本核算，细化成本项目，完善内控制度，从基础工作抓起，降低成本支出，提高经济效益。三是强化物资采购管理，降低储备资金占用。采购物资坚持价格联审制，严格控制采购价格，择优、择廉；同时盘活存量资产，做好清仓利库工作，有效降低储备资金占用。四是加强新工艺、新技术、新材料的推广应用，加强设备技术改造，提高设备综合利用率。五是在生产管理上，要合理调度组织生产，缩短生产周期，狠抓材料节约，认真执行材料定额管理制度，加强对材料消耗的管理，杜绝不，必要的损耗、浪费。六是质量是企业的生命，要树立质量强企理念，全面提高管理质量、产品质量和服务质量，在保证质量的前提下降成本、提效益。依靠质量占领和巩固市场，增强企业竞争力。七是严格控制、节约费用开支，根据企业的实际情况，加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内部经济责任制；节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用；对已测算的各项可控费用指标要严格控制，奖惩兑现。通过对可控费用各构成项目的考核控制，找差距、挖潜力，降低各项费用支出。成本管理工作是企业经营管理的核心，企业应高度重视成本管理，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，提高企业经济效益，实现企业价值最大化，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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