生产管理中精益生产的应用

 一、概论

    在现代企业的生产活动中，生产管理起着决定性的作用。优质、高效的生产组织是高效能的企业管理的体现。一个高效能的生产系统把劳动力、资金、原材料等以最少的消耗，转化成最大的效益。高效能、高效率、高效益是企业管理所寻求的目标和任务。

    这次金融危机的袭击，使很多企业丧失了市场，许多企业不得不以降低成本的方式来获得更多的利润。作为低成本管理的最佳方法，精益生产成为众多企业的必然选择。然而，即便是精益生产的创始者—丰田，同样在近期新闻发布会上表示：从这次金融危机中丰田还存在很多问题，丰田需要发现更多的浪费，系统地进行再次精益革命。

   1.精益生产的概念和5大原则

    ①精益生产的含义

    精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Justin Time)生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

    ②精益生产原则

    精益生产有5大原则：价值、价值流、流动、需求拉动、尽善尽美。

    所谓尽善尽美——就是每个员工都参与到改善活动中，努力消除企业里每个环节中的每一个浪费，哪怕微不足道，也一定要消除。至于何为“浪费”，精益生产将其归结为不良品、超量生产、库存、搬运、多余工序、不必要调动、等待七类。从字面上来看，再简单不过了，但要真正理解却很难。

    2.生产管理的概念

    ①生产管理的含义。生产管理是指将企业生产诸要素有效的协调、组织，为达到生产的产品质量(Q)符合用户的需要，在市场需要的时候(D)生产需要的品种和数量，并严格按照计划(目标)成本(C)进行一系列生产活动中，制定生产、供应、生产准备等计划和进行控制的管理。简之，对企业中与产品密切相关的各项活动的管理就是生产管理。生产管理也就是QCD管理。

    ②生产管理科的职能。生产管理科是负责公司的开卷、冲压、焊接、外购件的生产计划、物流、发运、同时还负责包装、料箱料架的管理等工作，与精益生产的5大原则有着密切相关。生产管理科在管理很下功夫，做到每个员工都参加与到改善活动中，生产管理科在实践中真正体会到消除浪费，降低生产成本，需要经历两个步骤：浪费的发现，以及浪费的消除。

二、浪费的发现

    1.浪费的含义

    浪费：对人力、财物、时间等用得不当或没有节制。这些浪费存在于生产现场和公司的各个角落，但很多人(甚至包括管理者)却对身边的浪费熟视无睹。因为他们看不见浪费产生的过程。问题出现时，往往不能一下子控制住，如果大家都参与尽善尽美，就能从根源中进行解决。

    2.浪费的发现与解决

    比如，该公司向某整车厂供应的物料基本上是采用DD(direct delivery)拉动方式，在发运方面考虑装载率，这样可以大大的降低运输成本，可是有些零件由于在项目阶段，SCM和工程技术等方面没有考虑我们公司的运输问题，只单方面考虑SGM的生产使用情况，有一些零件采用PUS形式(即：某整车厂在网上发布该零件的要货数量，公司必须另外安排专车送该零件到某整车厂规定RDC仓库)，如果采用专车发运，这样无形的增加许多的运输成本，为了降低该成本，需与整车厂相关部门沟通，提请整车厂相关部门把该零件由单个专送，改为DD拉动，这样可以与其他零件拼装，该方案得到整车厂的大力支持，就这样有5个该零件全部该为DD拉动方式，每个零件平均每天最少可以节约－车运输成本(按每天节约－车临时叫车费用108元/车，平均每年最少可以节约运输成本29808元/年=2484元/月*12月，5个零件可以每年可节约2484*5=12420元/年)。

    3.浪费的发现其他方法

    以上是我们人人参与发现浪费方法之一，其实有方法很多，比如流程法、价值流分析法(Value Stream Mapping，这是现在欧美公司最热衷的精益生产方法)、系统工程法等等，这些都可以帮助我们发现浪费。这里我们讲一讲最简单，也是很多人最了解的5S法。5S的内容很简单：整理、整顿、清扫、清洁和素养。

三、把要和不要的东西分开

    1.什么是要的什么是不要的

    什么是要的，什么是不要的？很多人在用5S时很轻松地说：这个柜子不要了，拿走！那个扳手不要了，拿走。这些都没错。这也是很多公司在实施初期的5S时所进行的。但要认识到，随着实施的深入(5S实施一般分为初级和高级两个阶段)，不妨来重新定义一下哪些是要的，哪些是不要的。

    2.要和不要的处理方法

    可以看到，生产线的超量生产其实是不要的。要拿走，那么，拿到哪里去呢？做过精益生产的和没做过的区别在这里就体现出来了。一般人是赶快拿到仓库，至于半成品，又会赶快生产完成拿到下一个仓库，这就是传统的生产方式。要拿走，但不是拿到仓库，而是要拿到上一道工序！告诉他，这些是多余的，我不需要，等我要的时候我会告诉你！当上一道工序发现生产超量了，便会停下来，然后同样地，他会告诉他的上一道工序，形成一个连锁反应，最后到物流部门，再到供应商。这样，库存就会大大降低。这里想要强调的是，管理者要认识到，应该往上一道工序拿，而不是赶快入库！并且要有必要的管理系统来往前拿。

    3.对“等待”的暴露

    等待是不好的，但是很多公司都存在大大小小的等待的浪费。5S在暴露这一浪费时，用最基本的区分方法就可以暴露出很多。会发现很多人员在很多时候无事可做，或者出现空余。这些等待肯定是不需要的，不要的就拿走。当然，不是把人拿走，而是把等待的动作拿走。如果认识到这一点，生产线平衡率可以得到大大的改善。最后，对待不良品、库存，都可以通过5S进行大量曝光。这里面有很多系统，涉及到点和面。

四、定置、定位

    1.将要的放在规定的地方，做好标识

    将物品放到规定的地方，对此，不多做说明。一般公司，在实施初期。都会把物料、工具标示好，生产线、通道、场所等也都做好标示。但这只是初级的5S。不良品需要标示吗？答案是肯定的，那么不良品怎么处理，有处理记录吗？记录标示了吗(相关人员签字)？还有，作业指导书标示了吗？不良品流动过程有标示吗？所有的文件都具备有效的标示吗？比如，工程变更了，相关的文件标示了吗？就会发现，很多地方在上述方面都做得很差，所以进行ISO和其他标准审核时，专家们往往能指出一大堆“不合格项”或“建议项”。

    2.反复确定合适的量

    虽然很多人都知道5S的“三定原则”(指定品、定位、定量)，但在企业里，能很好运用三定原则的人却少之又少。就像很多人熟悉PDCA(即计划、执行、检查、处理，又叫戴明环，是全面质量管理所应遵循的科学程序)，但却很少运用一样。三定原则中最重要的是一个“量”字。“量”涵盖了基本的工具、设备，到物料等范畴，其中，物料的定量是公司能否进行有规律生产的重要条件。例如：一条生产线，每个岗位上有多少种物料，每种物料定量多少，以多快的频率进行补充？当生产线定下来后，再往源头追溯，就到了仓库，仓库的货位定多少？每种物料又定量多少？以多快的频率进行补充？这些问题看似简单，却是包括丰田在内的企业仍在不停解决的问题。有人可能要说了：我们仓库的物料种类繁杂，有的依靠进口，而且供应商也多，且情况复杂，有外地的，有本地的；有的管理优秀，有的却很差，谈何容易啊？其实，丰田很早就创造了精益的方法来解决这些问题，比如仓库中设有物料变换场、原材料超市、“水蜘蛛”(工作配料的专职人员)等，这些都是解决上述问题的方法。

    3.供应商和仓库的管理

    如何把理论和实际相结合，首先把注意力集中到仓库，这就涉及到供应商。为了更好的控制物料，生产管理科对供应商计划送货管理，采用了固定的窗口时间，根据生产消耗和场地等情况严格控制供货频率(在确定前根据前期开发部门提供相关资料和各供应商的信誉度，并与供应商达成共式)，对各类供应商进行分类，降低信誉好的A类供应商库存，适当增加路程远和信誉较底的供应商的库存，通过几个月的改善，将部分供应商的供货频率增加了10倍以上(如某零部件厂供货频率在14左右、某零部件厂供货频率在9左右等)，材料的库存自然降了下来，并且趋于稳定。这样，既可以降低仓库占用面积，又可以做好快速向应等等。

    4.备品备件仓库管理方法

    在对正常生产用料的管理的成功后，还采用了精益的方法，对备品备件仓库进行进行了系统的管理。为了确保备品备件仓库物资的库存合理性，首先对备品备件的物资进行库龄分析，发现有价值111.2万元的库存是三年以上的呆滞物资。里面居然还有前期开发留下来的不用品，但因为是资产，所以一直保留，每年还要浪费相当数目的保管费。后来，通过相关部门确定了完全不需要的39.5万元库存，并将其通过适当的方法处理了。当然，处理这些库存并不顺利，通过企业高层的严格的审核，最后才得以解决。(见表1)

表1 库龄的分类及其所占的资金量和比例

     这些完全不需要品处理过后，值得庆幸的是，公司的高层领导非常支持这些改善，虽然过程中碰到很多困难，但高层领导给予了大力的支持。

    采用精益的方法对备品备件物资和资金进行管理，由于公司的许多的设备是采用进口的设备，有许多的备件需要靠进口来维护，对备品备件的控制和管理必须要做到尽善尽美，如果控制不好就会造成设备的停工，或者造成大量的库存为代价，针对该问题，生产管理科先从分析仓库库存资金与种数的状况入，在设备科、财务部等部门的配合下，对仓库物资库存量的控制，在分清主次，突出重点，兼顾一般的原则下，采取了倒倾向部管理，对所有物资进行ABC分类(见表2-3)，主要针对流动性大，占用资金也比较大的生产辅料，采取分类管理，并及时关注了解车间的产量，制定每次进货次数，以及每次的定货量，从而有效的降低在库的库存。

表2 物资的种数及百分比

表3 物资的金额及百分比

 现拿电极帽举例说明：我们把A类电极帽作为控制重点，严格控制其库存的储备量和订货时间，以及订货数量。并尽可能缩短采购时间，合理的增加采购的次数，降低进货的数量，有效的降低了库存(见表4)。

    针对B类电极帽，根据其每个月的消耗量和产量适当地控制在一定的范围内，适度的减少库存(见表5)。针对C类电极帽，做一般关注。根据以上数据可以看出，加强对A类的物资的控制和管理，可以大大的降低库存资金的占用，通过控制，月度产量增加了，库存的资金占用却下降了，12月份的产量比10月份增加了56％，库存资金却下降37.5％(见表6)。

表5 2007年度部分数据

 表6 库存资金降低和生产量的增加

     向这样的管理方法，在生产管理中有许许多多。后来，对仓库的多种常规物料进行了定量，并联合采购部门，对供应商的供货频率进行了规范。从最初的基本定量，到最后采购流程和管理的改善，均为公司盈利能力的提升提供了有力的保障。同样，对不良品、搬运、动作等，都可以通过“定量”的方法，达到标准化管理，并最终形成有序的生产流程。当无法将物品区分开，或者无法找到指定的位置、无法定量时，这表明企业在内部物料(精益生产中又叫场内物流)上出了问题，而且这个问题最终将以大量的库存为代价，同时，有关品质、设备、人员管理上的问题被隐藏了起来，有很多方法可以帮助识别浪费，确定浪费的改善顺序，以及消除浪费。

五、价值物流法

    1.价值流法含义

    这里，再谈一种通用方法：价值流法。价值流，顾名思义，是要先描绘出公司的价值流图。很多公司的老总都在抱怨公司盈利能力下降了，行业不如以前了，每当这时，只有反问自己：觉得这些(车间里的各个角落)是浪费吗？如果没有这些浪费，是不是可以使公司的利润增加一点呢？如果无法清楚地绘制出公司的价值流图，那么很多时候，也就不知道公司还有多少盈利潜力可挖。

    当价值流图绘制出来后，就要确定“量”了，这个“量”需要分析公司生产制造的整个流程，从宏观上确定每个环节的量。从生产制造的最后—个环节，根据客户的需求进行分析，设定合理的量，这里可能使用到的精益系统方法有：均衡生产、成品超市、看板等。然后，顺着制造的流程往前，逐个流程地确定适当的量，为了在刚开始就使改善变得简单可行，可以考虑采用两种方法来选择制造流程：一种方法叫产品—产量法，简单地说，如果少部分产品产量占了总产量的80％左右的话，就可以选择这个系列的产品。另一种方法叫路径法，即将公司产品加工的路径绘制出来，看哪些路径是大部分产品所经过的，而这些路径即可作为改善对象流程。当每个流程的“量”确定之后，则会发现，为了达到确定的这个“量”，在不同的环节，需要做不同的改善，需要规范每种物料的“量”，并设计合适的场内物流，保证物料按照规范进行补充。在设备加工环节，需要提升设备的综合效率(Overall Equipment Efficiency，OEE)，制定设备加工的标准作业要素组合票，规范加工的工时等。

    2.价值流法在料箱料架应用

    例如：公司生产的冲压和焊接零件是供应SGM等主要汽车厂，在以前，由于对料架制造数量没有规范，刚开始在实际的生产中因为料架的问题经常造成生产线的无规则的临时停产，造成了很大的浪费。所以对料架的前期制造规划和后期的管理都很重要，料架的多与少都会直接影响正常生产和生产成本浪费。针对该问题，生产管理科组织力量，根据生产大纲，结合整机厂和公司的实际生产情况(包括冲压的：①ASPM、②焊接的JPH、③整机厂的JPH、④整机厂的占用、⑤库存、⑥运输、⑦冲压的经济批量等情况)，反复模拟计算确定料架的制造数量，这样可以在项目阶段有效控制料架的制造费用，为后续的正常生产提供保障，确保整个生产能按计划执行，避免了浪费。还有，在消除浪费的精益改善活动中，公司领导高层要想方设法调动员工的积极性，使全员参与到改善活动中。这里，介绍了基本的浪费识别方法和消除的方法。当然，要消除企业中的浪费，远不止这么简单，每个部门的环境都不一样，这需要系统地规划。但只要企业的领导高层具有高瞻远瞩的眼光和思想，并坚定不移地实施精益生产，那么企业的管理同样会越来越精益。