虽然从事现场改善10多年，但我一直认为自己不是现场改善的专家，而是实践者，虽然实践者本身也要具备很多理论，但是最重要还是要靠显存的实战改善经验去改善目标，说的极端一点，如果只有冠冕堂皇的理论而无法时间，则仍然无法令人认同其价值，而这就是多年来我作为显存改善实践者的结论。
正如每件事物都有发展的过程，我在实践改善现场的10多年里，也是经历了无数次改善过程，并得到很多改善大师的指点，才有今天的成绩，我个人建议，若想要重新引进生产改善，不妨将理论的精华应用在实践的过程上。
我以前所在的企业总是建议为我们的部分关键供应商引入现场改善，但是在很长的一段时间里，几乎没有那家公司能听我们的劝告立刻去做，大家总以为中小企业没有那么多的多余时间与资金，反过来说，他们认识只有拥有人力与资金的企业才有办法做现场改善。
于是我只好以别的方式诱导他们，我会问他们：“你们现在艘困的问题是什么？”对方回答说：“工序不良很多。”我试着再进一步鼓励他们：“要不要试着采用现场改善的方法减少不良，我可以帮你们，大概一年的时间，不良可大减为一般。”对方半信半疑说：“真的吗？”我说：“如果你不信，那就试试吧。”听我这么说，一些中小企业的老板才开始动心想做做看，而且真正用心地去做现场改善的话，改善的成果也会逐渐呈现出来。
于是我只好以别的方式诱导他们，我会问他们：“你们现在艘困的问题是什么？”对方回答说：“工序不良很多。”我试着再进一步鼓励他们：“要不要试着采用现场改善的方法减少不良，我可以帮你们，大概一年的时间，不良可大减为一般。”对方半信半疑说：“真的吗？”我说：“如果你不信，那就试试吧。”听我这么说，一些中小企业的老板才开始动心想做做看，而且真正用心地去做现场改善的话，改善的成果也会逐渐呈现出来。
现场改善有三个发展阶段:
第一阶段是以掌握过去的确实并设法改善为主，要实施显存改善上，这是一个非常重要的阶段，这个阶段应尽早拿出成果，以鼓励参加活动的人员的士气，不能昨天、今天、明天都是重复同样的工作，必须让QC的基本观念深植每个人的心中，即发现缺失后，每天要设法去改善，早上发现的问题，到下午下班前对解决方案要有个交代，这是这个时期最主要的工作。
但是，很多人会对这个阶段的现场改善提出批评，有人说TPM像在找恋爱对象，但现场改善强调的是找出缺点，像是找犯人似地，况且只会一直找以前的过失，本跟无法在竞争时代中出头，另外，也有一些现场改善的实践者批评：“过去的显存改善一再强调掌握现状，反省等，这些不过是过去的思想、行动的言语”这样的作法将无法描绘出企业的远景。
第二阶段，除了俺不旧版的累积前一段的改善之外还要提出短期的目标，引进年度管理目标，并设法将其实现。本阶段的主要工作包括简历目标管理的体制，各部门与各课开展公司目标，确实督促，形成健全体制，使得公司上下都朝目标努力前进。除此之外，每个月只要要循环一次PDCA，每半年做一次反省，并针对未阶段的课题，明确的指示下一起的实施事项，如果不能做到这个程度，现场改善将成为形式，而且将会使得很多人排至QC，这点应特别注意。
第三阶段钥匙企业远景目标明确，公司员工应齐心协力为实现此目标而努力，第一阶段的改善活动，第二阶段实现年度目标管理的活动都包含在此阶段内，即长期目标与短期目标，重点活动与日常活动批次整合为一体。另外，现场改善活动及ISO、六西格玛相关的活动，都包含在企业的远景中，哦i次正货，这就是现场改善在现阶段出现的最新姿态。
这三个阶段基本上是现场改善的发展过程，让企业能够看到现场改善的才成果，企业也才开始有信心继续坚持，我认为按照这些阶段去实行，是最为自然、最为有效和最具效果的现场改善方法。