推行精益生产，变革管理是关键。精益生产的推行同其他活动的推行一样，必须会遇到各种各样的阻力和阻碍。如何克服阻力或障碍，成功实施精益化转变，是大家所共同关心的问题。明睿管理咨询公司经过几年的实践与探讨，总结出一般企业的精益化转变阻力或障碍有如下几个方面，如下图所示：
1. 人员方面的压力
在推行精益生产过程中，人员方面的阻力主要表现在如下几个方面：
（1）对方法进行攻击。有点人对精益生产方式进行攻击，认为现有生产方式已经可以了，没有必要推行精益生产的变革。
（2）对推行精益生产的人进行攻击。有的人认为精益生产没有什么新的东西，对推行精益生产的人进行攻击。
（3） 找借口，不愿意变革
（4）当面支持，背后却对着干
（5）维持原状，希望变革的人离开。
以上这些，都是精益变革过程中的人为因素起作用，因此要尽量消除，要有计划的对人为阻力进行消除。
（1） 对高级志愿、高层管理人员进行选到。从上至下进行精益生产好处的宣导，减少认为阻力因素
（2） 进行良好的沟通培训，在推行精益生产时，要进行良好的沟通培训，使每个人都参与到精益生产的过程中来
（3）将至参与精益生产。将精益化生产的过程中来
（4）在小范围内开展项目。推行精益生产初期，可在小范围内开展项目，取得成果后，向全公司推广。减少推进过程中的阻力。
（5）授权进行改革。最高管理者要充分授权于项目团队为项目团队提供必要的资源，以使得项目顺利进行。
2.功能方面的障碍
功能方面的障碍，又可称技术方面的阻力。这主要表现在推行精益生产过程中，减少精益生产方面的知识或方法，主要提现在以下几个方面：
（1）单独作业
员工习惯于单独作业或单项作业。因此要提高员工的技术能力，形成多能工，以利于相互之间的协作。
（2）内部聚焦
不仅要关注内部工作流程，而且要关注供应商和客户，与供应商行程协作管理并关注客户的呼声，几十满足客户的要求，提高顾客的满意度。
（3）一起工作比较困难。
做好项目团队建设工作，减少内耗，加强沟通，客服阻力，使得跨部门，跨功能团队能一起工作。
（4）关注内部过程改善，忽视客户价值传递
不仅要关注内部过程改善，而忽视客户价值传递，要使价值流动起来，进行一个流的生产，要使得客户的价值得到体现。
从以上几个方面的分析可以知道，消除技术方面的阻碍和阻力是精益生产成功与否的关键。因此，要借助歪理，克服阻力，采取如下几个方面的决策：
（1） 聚焦客户关注的流程
聚焦客户关注的流程，让价值流动起来，为顾客创造价值
（2）项目团队应该是跨功能团队
项目团队应该是跨功能团队，群策能力，形成变革的合理，改变企业的基因，产生真正的活力
（3）教导项目团队一起工作
（4）最高管理者要对精益生产管理产生影响，并为改善设定目标。
3. 满足感方面的阻力
4. 在精益生产推行过程中，人民不愿变革，满足于现状，主要表现在以下几个方面：
（1）由于是大家的公司，对效益视而不见。
有的人认为公司是大家庭，有一点效益是大家的，因此不愿变革，对推行精益生产形成观念和意识方面的阻力。
（2） 认为大多数销售有固定渠道
有的人认为公司的销售都有固定的渠道，进行精益生产不会带来更多的销售额，因此抗拒改变。
（3）人民感觉没有需要改变的地方
有的人认为公司现在已经做的比较好了，没有需要改变的地方，因此阻碍改变。
（4）没有危机感
有的人没有危机意识，对于企业竞争越来越激烈，获利的空间越来越小的形势，他们都视而不见。
从以上方面可知，有的人安于现状，居安不思危，没有危机意识，是精益生产推行的最大绊脚石。因此,明睿管理咨询认为，要改变这种局面，全面实施变革，变革合租要从以下三各方面进行：
（1）战略方面
企业推行仅以生产，是企业发展战略的需要，将精益化作为企业战略的重要一环，全面实施企业精益化战略，以价值为中心，使客户价值流动起来。
（2）组织方面
企业推行精益生产，组织方面一定要实施重大变革，目的是提高工作效率，提高对客户的响应速度，以顾客为中心，使顾客的满意度得到提升。
（3）生产方面
企业推行精益生产，生产管理是重头戏。改变原有的生产方式，物流、信息、计划模式、必然会杰出某些人的礼仪，应以变革管理为中心，各项目团队积极行动，使精益生产在企业全面运作起来。