变革不是变魔术，它象生活中许多值得奋斗的目标一样需要努力，需要坚持需要毅力，还需要一点谦逊。
从我个人的经验来看，即使培训有周密的计划和步骤，即使受培训的人员积极配合，订出行动计划，也只会有一半的受培训人员能够真正在实际工作中贯彻这些行动计划。而在这部分被付诸行动的计划中也只有百分之六十到七十能真正有助于工作。这样的效率实在太低是不可能产生根本变化的。旧的文化标准仍将笼罩企业，新的管理方式仍将被旧方式掩没。
培训以后的努力比培训之前或培训之中的努力更能决定变革的成功与否。绝大部分培训教师不明白这一点。培训结束后，教师们就万事大吉了，而受训人员的问题则刚刚开始。
培训结束后还需要有人指导。指导建立在已经拟定了的行动计划的基础上，目的是为了实现具体、长久的变革。一个工作了二十年，一直以消极态度和个人意志经营企业的经理是不会轻易改变自己的管理风格的，他需要别人的帮助。需要有人和他一起参加小组会议，给他反馈，使他能够了解雇员对他的意见，需要有人告诉他对于某雇员新创造的成绩要予以肯定和表扬；当行动计划在实施中没有达到预期目的时，需要有人帮他一起去解决存在的问题；当他为改变管理风格作出很大努力时，需要有人给他鼓励和赞赏。
这就是咨询顾问要充当的角色。这个角色可以选自公司内部，也可以聘自外单位。我认为最好是内部顾问和外来顾问一起工作，外来顾问可以用自己的经验来帮助内部顾问达到顶期的目的。
我最早曾在佐治亚州和北卡罗来纳州的一些纺织厂里搞过提高生产力的工作。纺织厂的管理人员事先都受过培训。然后开始执行行动计划。他们工作热情很高，并带动了工人的积极性。在每星期的管理会议人管理人员拿出各自的工作成绩表。他们情绪高昂，工人也是干劲十足，工作成绩不断提高。
轮到最后一个管理人员发言了，是个年纪大的，叫马持。他在厂里已工作了三十年。这个可怜的家伙站了起来，拿出他的工作图表。真难以想象哪个图表上的线会有这么平直。马特解释说他给工人制订了目标，也做了图表，也表扬了工作出色的工人，可就是不起作用。同样的方法，别人都成功了，偏偏他失败。马待在厂里工作了一辈子，在退休前他真想分享别人成功的快乐。他的失败使他深感痛苦。
顾问说第二天早晨要见马特。第二天．顾问询问了马特工作的每一步骤，然后和他一起去织布车间。在车间他们遇到一位工作极其出色的工人。顾问站在马特身后观察他与工人的接触。马特拿出图表给那个工人看，毫无表情地表扬他干得不措。那个织布工人脸上显得十分疑惑凭经验他知道“你干得不错”这句话与马特的表情不相一致。马特和顾问回到办公室后，顾问纠正了马特的工作方法。他们练习了一遍又一遍。顾问让马特练习微笑，练习说“你上星期的工作干得太棒了!”这是一场艰苦的训练。但几星期后有人说马持变成了另一个人大家都想知道我们对他做了些什么。
这就是变革的实质。这个过程是艰苦的、长期的，但又是值得的。只有这样才有变革，才能持之以恒。很遗憾，许多专业咨询人员根本不愿干这种艰苦的工作，他们东奔西走，光“提示”一下，根本不管究竞应该做些什么，或者会产生什么结果。
也许最需要帮助而最容易被忽视的人是高层经理。糟糕的是，许多培训专家害怕去指导高层经理，他们不愿拉下脸来让高层经理参加培训，或对他们的管理方式提出建议。其实高层经理最需要帮助。这并不是说他们的工作最差劲，而是因为他们的所作所为对变革最重要。但由于长期形成的习惯作用，高层经理的行为最难以改变。他们认为自己的成功就是因为自己那套管理方式，所以就没有理由去改变它。毫无疑问，他们的管理方式是有效的，否则他们就不可能被提升上来。但这种管理方式建立在旧文化基础上。随着文化的变革，旧的管理方式不再适应新的文化需要，也就不再有效了。
我所做的咨询工作中最令人满意的一件事，就是对高层经理的工作进行私下反饭馈。这种服务是专门为高层经理提供的，目的是为了帮助他们开发自已的管理才能。先是和高层经理面谈，了解他的管理方式，让他谈自己的长处和缺点。所了解的内容应着重于经理的沟通能力，决策能力，对下级有什么期望，对成绩能否予以及时的肯定，以及其它有关他工作效果的关键因素。然后同高层经理的下级(可能的话，还要同他的同事)面谈。等掌握情况后，我们就坐下来和那位高层经理分析他的长处和缺点，并一起讨论他的自我发展计划。
搞这类咨询最令人振奋的事就是听到高层经理作出了反应。最近有位总经理告诉我，说他在不同的企业一共当了二十年的经理，这是第一次听到别人客观地、不带偏见地告诉他什么做得对，什么还需要改进。这种反应在经理中很常见。高层经理需要知道，也愿意知道他自己干得怎么样。可借的是，许多公司顶层的经理根本听不到诚恳、客观的意见，而这些建议对变革十分重要。因此下个年代管理开发的中心任务就是要提供这种意见。
变革最重要的因素之一，就是高层经理要在行为上为雇员作出榜样。口头上遵守原则当然好，但行动上的支持才会产生实际效果。在许多企业中．领导力并不是不存在，而是在打盹休息。当高层经理不再对下级的工作吹毛求既而是以身作则时，这个企业的领导力就苏醒了。
咨询顾问的角色也应当由经理来充当。每个经理的工作就是要帮助其下级获得成功。咨询顾问应逐步教会经理去指导他的下级，逐步减少外来的指导而依靠自己内部的潜力。当企业由上至下建立了连锁式小组系统后，指导的角色就逐步由这些小组充当了。经理向小组汇报工作情况和改进工作的行动计划．并从小组成员那儿得到反馈。如果情况良好，企业就越来越不需要外来者的指导了。