企业内部的行为要受以往的经验、目前的人际关系及企业内部制度诸因素的影响。要树立新的竞争精神，企业就必须从制度上支持这种精神。许多现存的制度和结构却起着相反的作用。信息系统阻碍着管理人员和工人了解自己的工作成绩；报酬制度不能体现工作的好坏；甚至整个企业的文化都让工人感到格格不入。这一切都必须改变。由于篇幅有限，我不能一一细谈，只谈谈那些支持新文化最重要的因素。
美国公司组织上两个最突出的弱点就是不能鼓励集体协作精神、管理层次过多。整个企业的结构应当创造一种集体感，让集体来记录成绩，集体解决问题，从而使集体取得成功。集体的作用越大，它所承担的责任也就越大，所需要的管理层次也就越少。
在加里福尼亚州的某家制造厂里，工人们每周要向不同的管理人员汇报工作。最近厂方试图作一些改进。工厂让工人实行三班倒的制度，工人每周工作四天就能轮流上各个班次，而管理人员的班次不变。这样管理人员每周负责管理的工人都不同。虽然制订这项制度的人也许有自己的道理，但他肯定不懂管理科学或集体配合，因为这样做要在工人中执行小组或集体计划就变得十分困难。如果工人每周的工作地点不同，小组成员不同，管理人员也不同的话．要帮助他们检查工作成绩或制订集体目标都是不可能的。
这种现象也出现在管理层次方面。一家主要石油公司曾执行过它自称为“开发管理”的方法，管理人员每十八个月轮换一次。这个公司的经理承认管理人员约需十二个月才能胜任新工作，而再过六个月他既要轮换到别的岗位去，这个变动又常常意味着工作地域的变动。一位炼油厂的管理人员感到工作十分困难，因为人员的不稳定造成了建立相互问信任、理解的困难，也造成制订目标和工作方法的困难。经理似乎永远在用新方法清扫前任留下的烂摊子。刚刚清理完毕，他又要到别处上任，而别人又要来清理他的烂摊子。不断的变化和不稳定性是集体工作的主要障碍，它把管理人员训练成了“西部牛仔”，骑着马进城，消灭了恶棍后，使消失在荒凉的沙漠之中。
公司的信息系统可以分为三类：一类为了财务控制，一类为了经营控制，另一类为了管理控制和决策。要建立富有竞争力的文化，管理信息系统就显得尤为重要。
管理信息系统的主要任务之一就是提供成绩，让每个管理人员知道自己是成功还是失败是走上坡还是滑下坡。管理信息系统要及时明了地报导公司工作的主要情况。目前许多信息系统的弱点并不在于不能达到达个目的，而在于不能为正确的对象提供信息。管理信息系统往往是高层经理根据自己的需求制定的。他们知道自己的成绩，也明白哪个成绩指标对他们最关键。
这些经理象足球队的雇主，他们对成绩负有责任，关心球队的利益。但他们不是成绩的控制者。在很多公司里，雇主、主教练、助理教练都知道成绩，而场上队员一线的管理人员和工人却不知道。信息系统并没有为工人考虑．也不及时明了地给工人提供反馈。但真正能够提高成绩的却是工人。很多管理人员害怕和工人一起考查成绩。有的企业认为如果工人了解了自己的成绩就会放松干劲。但任何一个值得反馈作用的人都知道事实正相反。
现有信息系统第二个弱点就是表达信息的方法摸棱两可，令人糊涂。每个管理人员每周都应得到一份简要的报告，并附有主要数据的变化。应该把模糊的报告变成扼要简明的报告，说明谁将因出色成绩受赞赏，谁还需要作改进。每一个层次，包括计时工人，都应实行这种简单明确的信息系统。
我们现在的公司被信息所充斥。下个年代的一项主要任务就是清理这些信息．使个人能得到并利用这些信息；要肯定和赞扬出色的工作。帮助管理人员了解谁需要他们的帮助去改进工作。