在什么情况下考虑修正目标
当初设定目标时，自然要依据一直很严谨而慎重的程序，并经过周密的规划，又经各相关人员的反复讨论与协调，因此按理说没有必要对目标再进行“修正”。但事实并非如我们想象的那样完美，因为目标的实现有一个时期性，通常所设定的目标是以月、季、年的期限为其执行的期间，但夜急速变化的现代社会中，未来时期内的不确定因素实在太多了，包括不可控制的公司内部环境因素、公司内部因素，及在设定目标之初无法预测到的因素，而致使这项目标变得不切实际。在企业遇到重大变化时，就应该有修正目标的考虑了。比如，生产牛肉加工的企业，在遇到“疯牛病”的袭击时，社会舆论就会鼓吹不要吃牛肉，企业的业绩就会下滑。当遇到这种情况时，就非常有必要对现有目标加以修正与调整。
那么，究竟在什么情况下应考虑修正目标呢?目标修正的条件主要包括以下几种．
1．外界环境的变化
由于外界环境变化而修正目标，通常可分为两种：
(1)当目标本身已完全失去其意义时。例如，当企业准备投入大量资金以开发某项新技术为目标时，发现另一企业已开发出该种技术，并早已申请专利，此时，该目标就失去了其原有的意义。
(2）公司外部环境发生变化。例如，当公司设定某商品的销售目标时，却意外发现市场存在强有力的竞争对手，或突遇石油危机、金融危机、汇率变动、通货膨胀等，原目标受到影响，就需要考虑修正目标，或甚至根本变更目标。
2．企业内部影响因素
企业目标应该具有相对的稳定性，如无特殊情况，不可随意更改。但是，出现以下情况时应考虑修正．
3.遗遇突发事件，目标达成受到阻碍时
天有不测风云，各种突发事件常常对目标的达成产生影响。一般我们可以把突发事件分为两类；—是企业内部所遭受的意外事故，如水灾、火灾、爆炸、倒塌等；二是企业外界的突发事件，如金融风暴、通货膨胀或紧缩、企业股票币值的变化、石油危机等。
除了在上述三钟情况下可考虑修正目标外，还有一些变化因素也将导致目标的修正，如产生了比以前更具发展性的构想、目标达成程度发生变化、成员的调职、辞职、发生事故等。
在决定修正目标前，必须慎重考虑，原则上应尽量避免在期中更改或修订目标。假如对目标进行频繁变更、修正，则目标本身就失去了意义；而且在以后设定目标时，势必抱着敷衍了事、漠不关心的态度。所设定的目标就会变得毫无意义。
目标修正的两个步骤
目标的修正，基本上是由于目标执行人因内部或外部不可控制因素的影响，使目标难以继续执行，才能提出。
目标的达成，通常均需6个月或一年，甚至更长的时间。假如某目标的实施周期为一年，若前半年未达目标，但预计下半年将可超出目标，因而不致影响全年目标的达成时，则不应在上期提出修改目标。特别是每月目标与实绩的差异，无需逐月提出修改目标，应以较长期间累计的实续与同期的目标数值相比，判断可能发生显著的差异时，始得修改之。
由于当初目标的设定，其基本精神是要经过一番努力才能达成，因此在判断执行成果未能达到水准时，即有意修改目标。通常，企业在修正目标时应该遵循以下两个步骤·
1．确定目标修正的条件
2．确定目标修正的程序
(1)因生产计划、业务范围或其他因素发生变化，导致原目标难以达成或需要提高时，应立即填写目标修正卡，对原目标的内容或数值及时加以修正。
（2）在修正程序先设定好基准的情况下，拟好修正的目标，并检查修正的理由，呈报直接上级，送有关部门研究讨论并签署意见后，呈最高管理层核准。其他有关部门应该依照该部门的修正目标，检讨本身的目标是否需要连带修正。
（3）当修正目标不致影响其他部门时，由该部门主管自行决定是否修正，并报呈上级同意。
目标随人员变动而改变
人员的调离和流动是企业运行中经常出现的现象。如果在中途有员工由于各种原因离开原来的岗位，就将给目标的达成带来一定的难度。在这个的候，我们是续朝着原来的目标前进，还是有其他更好的选择?
如今，人员的流动已经成为影晌组织目标执行的一个不利因索。特别是关键人员的流动，更是给企业目标的达成带来极大困难。因为，这些人他们对公司的目标管理有较深入的领会，知道该怎样有效执行，如何才能达成目标。如果公司由于其他原因欲调离其原岗位，那么尽可能让其完成原定目标后再调离。而假如是由于员工的外流或跳槽，公司应反省造成关键人员外流的原因，并采取一定措施。当然，在这里我们不是为了说明关键人才在执行目标中的重要性，而是讨论人员变动后，目标该如何进行继续有效执行的问题。
—般而言，企业目标是无法随人员的变动而改变的。提高业绩是我们进行人事变动的初哀。如果由于人事变动而导致业绩下滑，那也就违背其初女，不如不动。在考虑目标是否要随着人事的变动而改变时，关键取决于目标的达成对该目标执行人的依赖性是强还是弱。譬如，对于那些依赖于个人的能力、技术、经验等因素的目标，则最好不要去修改。那些依仗着个人能力的营业状况，会因销售人员的变动而产生一定影响。但是，在这种情况下，由于对其他的事物不会产生太大的负面影响，暂时也不要改变，而放到期末评估中对其进行综合评价。
对于那些专业技能型的目标，会因人的不同而产生很大差别。因此，在人员变动时，就要考虑目标是否要修改或终止。如果目标执行人的职务发生变化了，自我开发的目标也应该随之改变。
但是，无论如何，在人员变动后，必须对目标进行及时交接，尽可能使目标能够核原定计划执行，减少因人员变动对目标执行造成的影响。
下面以某集团某地分公司的目标交接情况为例简单介绍目标与人员变动的关系。
首失，是提交业务交接报告，报告中须列明时间、交接人员以及交接的内容：
怎样顺利的转变目标
目标是有周期性的，这期的目标结束，也就意味着下期目标的开始。换句话说，在对本期目标执行的结果进行评价时，也是开始着手对下期目标的设定之时，这两者是同时进行的。田此，这段时间会感觉特别的忙，感到手足无措。不过只要准备充分，一步一步脚踏实地去做，目标的转变也是得心应手的事情。
在完成一期目标后，首失得对本期目标的执行状况进行评估。不过，有时无需等到执行期末就可以知道本期目标的执行结果，其实我们可以在日常的汇报、联络和交流中就可以大概掌握业绩的发展情况，预测到本期目标究竞能够达到什么程度，况且在执行目标过程中，按照财务会计的目标并不多。由于目标管理强调的自我管理，加上目标本身就可以作为判断现状的依据，因此对目标的期末评价也就是很容易的事情了。
下一期目标是现期目标的继续，其他的目标作为非正式状态，最好也应该循序渐进地推进。目标管理并非是目标管理文件的傀儡，不要被一大堆文件所纠缠。工作是个无止境的东西，是要通过口头了解来一步一步实现的。下图说明了目标的达成是一个不断推进的过程。
