从系统的整体中对3B管理的系统定位结构予以研究，再从系统的整体出发分析与之相互联系、相互依赖、相互制约、相互作用的其他结构功能、是系统分析的一般方法。换句话讲，结构方法着重于结构的分析，目的是把握结构的功能；系统方法则至于系统的整体分析，目的是选择最佳状态。如前所述，3B管理特有的三维结构功能，使得它的界面管理上下有许多接口，需要集成管理。那么在实际的管理过程小如何符合易知易行、管理简约、协同一致的界面管理原则，除了自身结构要素的优化以外，整个系统的其他相关结构和要素也要优化运行，才能实现“整体大于部分之和”的系统功能。因为系统的各要素通过结构才组织成为一个整体系统，结构愈合理，系统的各个部分之间的相互作用就愈协调，系统从整体上才能达到最优。为此，3B管理界面需要的后台支撑，主要表现在以下几个方面：
(1)牢固树立系统管理的哲学思想。系统思想是现代人类活动和科学认识的辩证范畴的发展形式，马克思主义的唯物辩证法是现代系统思想的哲学基础。牢固树立系统管理的哲学思想，是中国石化生产实跃和科学管理本身发展的客观需要。系统管理的哲学思想导人是具体方法论的问题，按照认识的“实践-认识-再实践-再认识…”螺旋式上升的一般规律，当中国石化颁布实施3B管理标准，已经不是传统意义上的经验管理，而足具有普遍指导意义的科学管理。因此，要从组织层剧能动地导入系统管理的思想，使各级管理人员都能明确：3B管理水平的高低和工作的好坏，直接关系企业生产与运营绩效能否实现最大化；与此同时，扎实有效的3B管理也是增强企业核心竞争力的重要组成部分，直接关系企业改革、发展和稳定的大局。例如，中国石化的金陵石化，从公司层由多次组织加强3B管理工作专题大讨论，各级管理人员广泛参与，取得了积极的思想效果。该公司企管处副处长何字权在讨论中就认为：一是3B管现标准的建立要科学合理，不能太高也不能太低，要符合持续改进的目的，要有可操作性；二是要提高3B管理的执行力度，要量化、强化和价值化；三是要将3B管理看作是一项系统工程，要靠基层单位和职能处室共同努力，把管理实践提引为管理知识共享。
(2)基于VE的绩效考评功能优化。VE是价值工程(value Engineering)的英文缩写。价值工程是系统工程应用的一项分析技术，是以提高产品价值为目的，通过相关各专业领域的协作，对所研究的对象的功能和成本进行系统分析，以期用最低的寿命周期成本实现产品必要的功能。由此可见，价值工程包含三个基本要素，即价值、功能、成本。当中国石化颁布实施3B管理标淮后，各板块所属企业都相应地设计了具有控制功能的检查、考核、评价体系。那么如何避免这一控制功能的“功能过剩”和“不必要功能”，减轻“上面千条线，下面一根针”的基层负担，将价值工程的方法应用于3B管理的绩效考评，不仅具有现实的管理意义，而且具有科学管理的价值。价值工程以功能分析为核心，在3B管理绩效考评体系的设计中，决策者和相关职能部门的管理者，必须正视和解决几个关键问题：一是它是干什么用的；二是它有什么价值；三是它的有形和无形成本是多少；四是有无其他高效率方法替代等。例如，中国石化的上海石化，为了进一步加强3B管理，确保生产的安全、稳定、长用期和低成本优化运行，不断提高企业的管理水平，将过去各专业条线对3B管理的检查考评合而为一，制定了实施细则、检查评分手册和考核办法，由网上考核与现场检波两部分组成，优化了标淮、程序和体系，体现了资源和成本的约束，实现了绩效考评的价值管理功能。
(3)明确HSE的生产现场目标管理。现代石油石化生产技术的发展，在给人类带来巨大财富和舒适的生活方式的同时，也给企业和社会带来不健康、安全、环境方面的高风险。因此，长期处于易燃易爆、高温高压、高能耗、高污染、高破坏境地的石油石化企业，1991年在荷兰海牙召开了世界范围的健康、安全、环境国际会议，HSE管理体系成为国际惯例。中国石化于2001年2月8日正式发布了HSE管理标猴体系，包括1个体系、4个规范、5个指南共10个标准，表明向国际社会正式承诺树立HSE国际形象。其中5个指南除《职能部门HSE职责实施计划编制指南》外，其余4个实施程序编制指南都是面向油田、炼化、销售、施工四大板块企业的车间站队。因此，根据目标管理的集成需要，根据生产现场运营管理资源集聚的实际，明确HSE的生产现场目标管理统筹，坚持以人为本，对生产装置、设施、设备、危险物料、特殊工艺过程和危险作业环境进行有效地控制，提高设施、设备运行的安全性和可靠性，有机结合现有的、行之有效的管理制度，如ISO 9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、ERP企业资源计划管理、内控制度、安全文化管理等，对生产现场运营管理的各个环节和要素进行优化管理，并形成可持续改进机制。这种由上而下明确的界面打包管理，是传统的分散性管理向系统性管理、单项管理向综合型管理规律性的过渡，也是3B管理实践内在的必然需要。例如，中国石化的胜利油田油气集输总厂集贤输油站，坚持把“安全为天，机制优先”作为生产现场运营管理的总目标，健全完善了五项管理机制，即工作运行机制、走动式管理机制、隐患治理机制、事故处理和防范机制、安全激励考核机制，营造了本质安全的管理环境。
(4)培育自组织的3B管理。自组织原理是系统管理理论中协同学的核心，它是指在复杂系统中的子系统，通过竞争而自行主动协同，进而实现组织系统的高度有序。从3B管理的角度看，在管理标准已定的前提下，各板块企业可以根据本企业的实际，通过比、学、赶、帮、超的载体建设，形成全系统基层管理的争先创优序列，就是培育自组织3B管理的有力抓手。在这个培育过程小需要把握的原则：一是差别性的原则。3B管现可以齐步走，但达标是一个非线性的过程，要允许创优有先后。二是先进不保的原则。先进与落后是在争创过程小相对而言的。没有最好，只有更好。不能一好百好，也不能一了百了，要诱导先进涨落的放大效应，使其在不断的争创过极小自行修复，进而达到系统贝为罚序的稳定状态。三是开放性的原则。3B管理不是一个闭环子系统，在争先创优的过程中必须与外界环境进行有效的物质、能量和信息交换，才能形成长效管理机制。例如，中国石化的江汉油田，在强化3B管理的过程个，对641个基层单位坚持做到“三个加强”，即一是加强各类典型的培养；二是加强各基层单位3B管理经验的交流；三是加强与外界同行典型的联系，经常走出去取经。从而调动了基层单位的积极性，实现了“要我抓3B，，到“我要抓3B”再到“我会抓3B”的机制转换。