我担任BD公司总裁和首席执行官刚刚9个月，但是我为BD公司服务已达21年。BD公司有l03年历史，是个医疗技术公司，销售各种医疗装置和诊断系统，总部位于新泽西。2.3万名员上和八十多个业务基地分布于世界各地，为医疗业客户服务、
人们或许认为、一个刚刚上任的首席执行官向下届总统进言。这未免太轻率了—我明白我轻率的！是的，我与总统所服务的对象和规模不同，而临的挑战也不相同，但我仍然认为。作为新上任的首席执行官，我所获得的早期经验是有益的。同为新手，我愿意与你分享过去一年的经验。
评估企业整体战略方向
新官上任、需要一定时间重新评估企业，按照自己认为合适的方式，重新调整或修改企业航线。由于长期担任BD公司高级管理职务，在就任之前，我已经连续多年参与制定公司发展战略。这种经历使我得以顺利过渡为首席执行官、但是即便如此，我也利用“蜜月”期间回顾了公司的整体战略和方向。
调动公司其他人参与制定战略方向
在回顾BD公司战略之际，我会见了BD管理团队—本公司的内阁，如果你愿意这样称呼的话—并与他们详细交谈。该团队由高级管理人员和公司部门管理人员组成。为了详细了解全体员工对公司战略的了解程度，我指示BD管理人员召开“本地会议”，(我们称之为“剖面会议”)，邀请部分雇员参加，了解他们是否明了公司的发展方向和发展重点。我们举行了数十次这类会议，听取了世界各地数千名雇员的发言。在我担任首席执行官的头一个月里，各个会议的代表向公司的管理团队汇报了他们调查研究的结果和意见。在这次信息交流的基础之上，我们又重新审议了公司目标：帮助全体人民健康地生活。我们也了解到：对了如何实现这一崇高目标，员工们还不是很明确，有必要增加投资，培训和提高员工的素质；有必要使许多重要业务环节更加合理化。
早期的讨论极其珍贵，促进并确保了BD全体雇员理解公司的目标和战略，并且为实现这些战略目标与管理团队一同奋斗。由于人数众多的雇员深入参与了这次讨论，我们公司全体人员在战略目标上达成了一致。
在所有讨论中，我尽力听取管理团队的意见，从中汲取精华。这次讨论活动极有价值的另一个收获就是：我较早得到了机会，会见BD管理团队成员，与他们直接交流，并且向他们表朗，我的职责就是帮助部下解决困难——同时感谢他们对于公司前途所起的重要作用。
早日打造自己的标志
由于多年服务于BD公司，我有足够时间了解BD公司的历史并吸收其文化——从某种意义上说，我帮助形成了BD文化。尽管如此，作为新任首席执行官，我必须立即形成自己的风格。我们重新提出公司目标和策略，尽管没有过多改变经营方向，但更侧重于未来的成长和发展。
我采取的第二个步骤是：在塑造公司特点，实现公司理想的道路上，留下自己的领导标记。在开始首席执行官生涯的第一周内，我向BD公司全体雇员邮寄了一份备忘录，提出了三个我们要努力的重要方向：１.我们努力奉献以推动世界医疗事业。２.我们有义务取得更大成就。３.我们要建立伟大的工作场所。
BD的理想并没有彻底改变，但它确实以新的形式反映了公司的目标，即抓住当今伟大的挑战和机通；也反映了管理团队对前景的展望，并带有我本人，新任首席执行官的特点。无论打算大刀阔斧还是小规格改革，上任伊始，你都需要就大量有关前途的问题与他人沟通。
明确你是成功企业的鼓动者—而不仅仅是实干者
BD公司在世界上拥有2．3万名雇员。这是总统所管理的劳动力之一部分。但这不是个小数目。我并不幻想自己是这个大企业的惟一管理者；我的职责是明确地告际大家：每个BD经理人—从首席执行官起—都是鼓动者，是教练。亦是教师。第一线的员工最了解情况；优秀管理者应该致力于帮助员工取得正确结果—并且在时机成熟时、适时退出。
明确你的任务—建立理想的工作环境
就业市场从未像现在这样紧张。但是元论何时，无论公有还是私有企业，要想得到并保住人才，都是一项严重的挑战。理想的公司也是理想的工作场所。其理想取决于人：他们怎样共事，怎样思考。数年前，BD公司踏上了一条改革之路，以创造一种环境。既鼓励个人独创性，也培育跨越传统行业、跨越地域界限的合作精神。在就任首席执行官之初，当重新审视BD公司的方向时．我清楚地意识到，要将这种环境改革变为现实。我们任重道远，还须努力。我们立即着手开发和引进了“BD大学”—世界范围的互联网学习系统，提供学习工具和训练，以帮助BD公司雇员发展和磨炼其领导技能。ＢD公司人力资源部安排课程，管理人员允当教师和培训者。今年，BD公司一些业务管理人员开设了一门课程，名为“指导企业运营和人员培训”，旨在帮助管理者明白，在创造高效远营。改进工作环境的努力中，自己应当充当教练的角色。
无论打算大刀阔斧还是小规模改革，上任伊始，你都需要就大量有关前途的问题与他人沟通。
制定并明确核心价值
几年前，ＢＤ公司经历了漫长的自我发现过程，目的是找到本公司和公司员工独特的价值。作为美国总统，《独立宣言＞为你提供了所需的鼓舞人心的目标，这些目标举世无双。抓住了民族的基本价值。ＢD的价值虽然已经实践了多年，但从未明确地表达出来。在进入新世纪之际，若要保证自己的核心价值永远不变，就必须将它明确表达出来。
依据吉姆‘科利斯的管理经验，我们建立了自己的核心价值。吉姆是《建立永恒》—书的顾问和合作者。该书研究了一些有远见的公司的成功习惯，以期帮助其他公司取得更大成就。科利斯激发我们确定了BD公司与众不同的永久品质。
为了达成共识，我们召开全球会议。主题是：在充满变化和挑战的世界里，我们的基本价值永远不变。我们将这四个核心价值印在卡片上，发给员工。这些核心价值使我们团结起来，无论在工作中还是日常行为中：１.我们协调行动。２.我们坚持正确行动。３.我们永远追求更好。４.我们承诺个人责任。
联邦政府同样具有令人瞩目的价值。你的健康福利部也在帮助人们过上健康的生活。你和你的内阁部长们有义务明确阐明那些历史价值，向你的雇员们阐明其重要性、以便适应新世纪公民不断变化的需求。
沟通，沟通，再沟通
追求良好朗沟通永无止境。对于任何综合性公司，有效沟通既是个人的责任，也是对公司的挑战。在分布广泛的公司机构内，我最注重的就是公开广泛的沟通。
我坚持认为：在BD公司所有组织机构和业务关系中，大到世界型企业，小到计划小组，良好的沟通是首要任务。如同实现其他所有目标一样，管理者必须起表率作用。我采取的做法是：确保更多员工定期收到我直接发出的备忘录—这会使他们了解重大业务活动和决定。向广大员工传达制定决策的背景，这会培养员工的主人翁意识和参与意识。
追求良好的沟通永无止境。对于任何综合性公司；有效沟通既是个人的责任，也是对公司的挑战。
尽管处在高科技时代，各种先进通讯手段齐备，我们还是选择了一种奇妙的、低科技的联络方式。在全球范围内，创造一种真正的BD人的联系感。在每个地区．我们都设有一个
“首席执行官呼叫”。当我通过无线电发表讲话时、所有雇员都有机会呼叫我，并就任何问题向我提问。在没有敌意的讨论会上直接沟通．这一举措棒极了(有时所提的问题很尖锐)。这些方法使得雇员产生了改革的要求，因而也实现了改革。无论何时，只要首席执行官可以用无拘无束的方式向雇员提供直接接触的机会、他都应该利用这种机会，聆听众多才华横溢的员工讨论我们当前面临的严重的卫生保健问题，描绘他们在第一线的经历。这种经历既刺激，也令人谦卑。这对于我也是一种学习的经历．它再次唤起我争取做最优秀的管理者的动机。