新的管理者将面临众多选择：
我该承担新任务吗?
我该减少现有的任务吗？
我该开发新的核心任务吗？
我该仅仅关注于基本问题吗？
让流行趋势和传统意识左右你和你任命的官员的行动路线，这会冒更大的风险。我理解有些人呼应别人的选择而选择了管理命令。大众化路线常常是最安全的路线—如果这是大多数人的选择，便很少会遇到反对意见，也不大可能受到事后批评。
然而，据我在纽约人寿保险公司的经验，我发现，最佳路线往往是反传统的、仔细研究企业的核心目标，让它而不是对手的行为来为企业导航。秘密很简单：那就是弄清楚你是谁，你代表谁，并以此为行动准则。为了推动公司的发展，首席执行官最重要的职责就是引导公司重新审视白己，确定自己的业务位置以及怎样才能做好自己的业务。
我发现，最佳路线往往是反传统的，仔细研究企业的核心目标，让它…来为企业导航。
在实现这个目标的过程中，切记，遵循传统做法要冒许多风险。有时，成功的良机在于采取反传统的做法。放弃大众化偏见、走自己选挥的路反而是正确的。
这个观点不是闲暇思索的结果。近年来，我的公司面临着一系列关键性选样。在此备忘录里。我将向你叙述这些抉择。我们每每必须选择：是跟在竞争者的后面，还是选择完全不同的另一条道路。我的经验表明，重要的是要真正理解自己的任务，并制定与之相适应的策略。
确定核心产品或服务
我们，特别是人寿保险行业．面临的首要问题就是核心产品问题。有时候，人们感到人寿保险市场已经成熟稳定，不再像从前那样发展了。许多竞争对手的解决办法就是将资金分散投资到金融服务行业。受投票市场牛市的刺激，投资产品似乎是自然的选择。银行业与保险业的管理界限正在变得模糊。计多公司决定外发新的目标、成为“临时金融超市”。
我们的观点则相反。在仔细做了调查研究之后．我们得出结论：人寿保险市场虽然成熟，但是潜力依然巨大富有活力。每年新争取到的保费为120亿美元。这是个分散的市场，没有主要竞争对手。与其他金融产品不向。人寿保险为本公司带来源源不断的效益。我们的核心力量—保险精算师、海上保险业和营销—非常适合我们所在的市场。我们拥有一个分布系统。即将近l万名职业人寿保险代理人。这是我们与其他公司明显的不同之处。
我们意识到天赐良机到了。我们的竞争对于分散了他们的力量，为了追求利润，他们选择了多样化产品，放弃了原定的目标。许多公司跟随潮流，放弃了保护型产品转向财富积累产品‘他们过度拥挤在“金融服务”领域，而将保险市场的大门实实在在地打开了。我们决定，不去随波逐流，相反要坚持做人寿保险。以我们的经验和专业技术。不断和取回内市场份额，并输出我们的专业知识，涉足国外市场。
如果大家同时奔向同一块茂密的牧场，这块牧场很快就会草木凋零，而被丢弃的原来那块牧场则很快会生机盎然。
坚持走人寿保险这条路，这一决定正确与否?时间最终会做出正确的评判。现在，我可以说。1999年，在美国市场，本公司人寿保险销售增长的速度远远越过了本行业的平均增长速度，比率为2.5比1强：在国外市场，我们出口自己的专业技术、业绩也在迅速增长。在亚州和拉丁美洲。我们的业务在6个国家的市场上十分活跃；在墨西哥、我们的个人人寿保险业务占据市场第二位，在不久的将来，我们将开发世界上两个最大的市场：中国和印度
我们坚持走自已的路，启示很简单：如果人家同时奔向一块茂密的牧场，这块牧场很快就会草木凋零，而被丢弃的原来那块牧场则很快会生机盎然。所有领导者同样也要临重要的抉择：将你以及领导的企业的精力投向何处。当你决定也要挑战传统的时候。你会面临极大的压力：全世界的眼眼都在注视着你。
认真进行资源评估
第二项重要决定与本公司的代理人分布体系有关。我们的竞争对手纷纷放弃了自己的代理队伍。他们认为代理体系太昂贵，做经纪人或者直销产品，这才是他们的选择。我们仔细认真地更新审视了代理体系。代理是一项昂贵的分布体系：需要花费成千上万美元来选拔、补充、训练、培养，以及不断培圳人寿保险代理人。
这笔费用值得吗?我们认为，如果能使代理体系效率更高。产出更高，那么，投入的每一分钱都物有所值。那句老话说得好，人寿保险不是购买，而是推销。最佳推销途径就是培养训练有素，有高度事业心的男女代理人。他们不仅启动了推销，而且给决策过程带来了极大的附加值。代理人首先要与潜在保户建立起某种关系。在推销成功之前，可能将要数年时间来发展这种关系。他们为保户的需要和目标提供金融方面的解决方案，然后一直保持联系，以确定随着保户环境条件的变化，这种方案是否依然可行。无论直接投递、经纪人还是互联网。没有任何体系可以取代这种相互作用。
代理人还提供了价值巨大的无形资产。他们覆盖全国、几乎分布于每个城镇，从基层为我们树立了品牌形象。人们逐渐认识了他们，又通过他们认识了我们公司。而通过经纪人或者没有情感的邮件分发体系、你无法得到客户的认可。在超级橄榄球赛期间，我们代理人利用招牌、办公室、个人网页、地方广告、出席社区重大活动等形式进行宣传，作用远远超过商业广告。
调查表明：我们的代理人是我们经营实务和产品的真正基本要素。我们没行放弃代理人分布体系，反而加大了投资力度。我们向代理人和经理们了解怎样才能提高生产力，然后探索并满足营业列表上的每个项目。连续数年，代理人每个月的成绩都超过上一年同期水平。这种上升趋势没有减弱的迹象。
代理入对人寿保险的敬业精神同样重要和令人鼓舞。我们全力推行继续教育计划。退休代理人培训新手的数量已经创下了空前纪录。大家焕然一新的精神面貌在互相影响。45年以来，我们代理人的业绩在“百万美元圆桌协会”里一直处于领先地位，该协会的成员为保险业的销售能手。在我们决定将赌注押在代理人身上之前、这种领先地位已经开始下滑。但是，从那以后，我们开始遥遥领先。没有人的业绩可以接近我们，这预示着美好的前景。
启示也很简单：假如有价值的东西出现了裂痕，不要丢弃它，可以修补它!
确定结构问题
最近做出的第三个反传统的决定牵涉公司的基本结构问题。纽约人寿保险公司是—家相互人寿保险公司。近些年来，我们的竞争对手—许多相互保险公司，包括大都会人寿保险公司、美国万全保险公司、约翰·汉考克互助人寿保险公司和纽约相互保险公司，决定转成股份公司。他们认为，这会使他们的业务更好、这一举措使他们进入资本市场．从中筹集到资金来刺激公司发展。保险行业的这种变化，迫使我们在赞成和反对之间做出选择。
人寿保险是一种独特的产品，适合相互保险公司模式。购买人寿保险时，人们要了解：20年、30年或者50年以后，出售该产品的公司是否还会存在并支付他们的保费。155年以来，我们的目标就是为投保人着想，提供人寿保险所需要的稳定形象。
我们公司文化就定位于这种经济代管的模式。这是我们的主要角色。成立伊始，我们就致力远景而不是近景规划。我们是否真的只想赢得股东而不是保户的满意、为股票市场的季度预期而努力？
若非万不得已。我们不会投身于多变的股票市场。与大多数竞争者不同，我们不需要额外募集资金来支持我们的发展(1999年底，我们的剩余或净利润为87亿美元)。我们再次决定走自已的路、不再改变。
其基本原理也很简单。企业文化不是企业所拥有的财产，而是企业本身。你可以变得更好，更有能力，更有效率．而大须改弦易辙；
如果这一切听起来简单．那么、请相信、事实并非如此；每一次，我们都放弃跟随竞争对手趋之若骛的潮流。与此同时、我们仍然满足客户的需求。我们成功的制作和营销互助保险基金和资产管理产品。对于代理人鞭长莫及的市场、我们采用了下级代理分布渠道。但是，我们选择本质上保持自己的风格：代理人驱动的相互保险人寿保险公司；在2000年，保持不变是颇为逆潮流而动的观念。但是加固而不是摧毁自己的基础。这一做法令我们受益非浅。我们的收入在增加，占本行业的份额在增加．我们的方向明确。
这种决定将继续为我们导航，但是有—点是明确的：从众可能安全，但最好还是独辟路径。许多竞争对手将力量分散了，他们试图满足所有人的需要。在行业会议上，不止一人表示后悔放弃了代理体制。新上市公司本应该筹集到大量可供支配的现金，结果是许多公司几乎连账面价值都没产生。有些甚至面临将来被接管的风险。