“你是否已满足现状了呢？如果你感到满足，那你就应该认识到，你已经停止进步，开始倒退。”
车间的班、组长，最大的任务就是管理好车间作业其次就是改进的问题。
所谓作业管理，就是要促使操作人员按照规定的标准和指示进行作业。一旦发现与标准要求不符就要查找原因，进行修正处理。换言之，就是要保持生产工位的可靠状态，特别要保持不发生异常情况。
用极端的说法就是要保持一定的状态。与此相反，所谓改进就是要提高工位的生产状态，减少不合格品，提高质量，从而提高工作效率和原材料的利用率，降低成本，减少故障。
一方面要保持现状，另一方面又更加以改进，也许你认为这是矛盾的。
但是，即使作了某种改进，也不能保持改进后的状态的话，那么好不容易改进的东西，恐怕还要恢复到原样。另一方面在可靠状态的基础上，只要采取某种办法加以改进，是会取得显而易见的效果和好处的。而且从日本的现状来看，还没有实现充分的质量管理。如能充分地进行质量管理，就能使工位的状态得到改进。
打个比方说，管理和改进就好象一台车的两个轮了，互相依存才起作用。因此，管理和改进哪一方搞不好，车间也实现不了合理化。要想进行管理，就自然要进行改进。只要进行改进就会懂得管理的重要性。
班、组长必须抱有强烈的改进愿望，指导班、组成员去进行改进。不能消极地认为只要维持现状就可以了。认为保持现状就没有问题的想法，就是停止进步的表现。因为别的单位正在不断前进，而你却停留在现状上，这就意味着在竞争上要失败。
不单单只是班、组长要在车间进行改进，就是作业人员和车间以及技术答理部门的技术人员，甚至整个公司的所有人员都应站在各自的工作岗位上，去考虑改进，进行改进。但是，班、组长如果认为改进的工作应由上述人员去做，而自己只要在车间按照指示和准则去执行，并向上级汇报就行了，这种想法也是错误的。
当然，遵守准则标准是车间最重要的任务。但是，就作业标准来说，恐怕完备的很少，大都需要改进。可是这里必须提醒大家注意的是，绝不能委托班、组长在可以改进的范围之外，把脱离标准的东西在车间进行变动。要想变动必须先提出改进标准的提案，在提案被采纳以后才能进行变动。
所谓深入车间，就是要经常了解车间的工作。只要深入车间，就能对车间存在的问题最清楚。而对于不深入车间的人来说，因情况不明，对改进肯定是束手无策的。有的情况，在你这个车间被认为是可行的，可是对其它车间则可能是不合适的。所以，一味随意在自己的车间进行变动，全厂就要乱套，就要变成没有咨理的工厂了。
要想在车间实施质量管理的改进，最好首先是对不合格品采取对策。要想做好这一工作，必须很好地总结以往的经验教训，起用熟练工人，当然技术人员等也要大力协助。可是，只有灵活运用第二章以后所叙述的各种办法，才是能够拿出高明对策和提高效果的秘诀。
要想把不合格品一次完全消灭掉是不可能的。最好把较大的问题和金额大的东西作为重点，一步一步地搞下去。
再就是虽然说原因是多方面的，但真正对产品有较大影响的原因并不一定那么多。当你在车间一问“原因究竟是什么?”的时候，会听到各种各样的提法，列举出很多原因。作为产生不合格品的原因当然有很多方面，但占支配地位、影响较大的原因并不那么多；只要解决一个或两个，最多不过三个左右的关键问题，一般地说来，就能消灭大部分的异常和不合格品。
还有，对于研究产生不合格品的原因，并不需要太复杂的技巧。有很多问题用比较简单的方法就可以解决。采取复杂的手法，在车间也不会取得多大的效果。比较简单的办法有行列曲线、柱状固、特性因素图等。这些都不需要高深的数学和复杂的计算。
首先必须牢记在心中的是，质量管理并不是采用高难手法和复杂计算所进行的工作。记住这一点很重要。