人们普遍认为：目标水平往往朝着向下的方向倾斜。因为，如果我们使用绝对评价的方法对目标执行人的目标达成率进行评价，那么员工在最开始设定目标的时候，就很可能设定一些没有挑拨性的目标，有意降低目标的标准。到头来，所设定的目标都是些低水平的“垃圾目标”，完全失去原有的意义，如此我们可以断定，本期的目标管理从一开始就注定要以失败而告终。
目标管理是对未来理想的规划，它应该是鼓舞人心的，能够让人们在现在就能够预见到在向未来的目标实施过程中，应对困难和挑战时表现出来的必胜的信念和愉悦。在提出目标阶段，就应该让员工感觉到这个目标可以让他们的职业生涯能够更加充实和丰富。
而实际上，可以发现许多员工从目标设定阶段开始，就表现出相当被动或消极的态度和行为，造成这种现象屡屡发生的一个重要原因，就是从一开始，他就把期末的绩效评价看得过分鱼，纯粹是为了期终的评价而设定目标，把工作看成是—种负担，没有表现出那种充满激情的、主动承担任务的工作态度。因此，所设定的目标必须是鼓舞人心的，具有一定挑战性的，即目标执行人员只有通过努力才能获得成功，进一步增加其成就感。
设定出的目标标准偏低，是在目标设定中常有的事。譬如：“产品分阶段地搬出市场”这样的目标，如果不去考虑它是否与企业的一些经营策略相联系，那么它就是一个典型的低水平目标，因为它只是站在经济预测的角度来考虑。因此，一般而言，公司不应该对那些低于上年度同期水平的目标轻易认可，除非有足够充分的理由来支撑这目标。换句话说，在目标设定阶段，必须认真、严格地检验那些低于公司在以前运营中已经取得和累积起来的、低水平的目标。
低水平的目标必须加以修正，当然，目标水平的修正必然会对目标评价产生影响，即应及时修正该目标的难易程度系数。
下图是如何解决目标低位化的一个流程图，对我们的实际应用将会起到一定的帮助作用：
