公司的经理们太迷信培训了。各公司每年要花巨额资金来培训管理人员。其中绝大部分钱是被浪费掉的。典型的例子是某个经理被选去学习三天“目标管理”或“如何听取他人意见和作工作评估”。培训课程可能符合这位经理的需要，课程讲得也不错，教师的素质很好，学生学习很认真。课程结束后，这位经理发誓说培训班已改变了他的生活，他已是另一个人了(培训班的教师最喜欢听到这些话)。
可是好景不长，当他回到办公室时，发现桌上堆满了问题。他的上司正因为经济危机或大萧条而怒气冲冲，到处都是顾客和供给商的抱怨、还有一大堆苦差等着他。他只好一头扎进这堆问题之中。几个月后，他突然发现了培训班的笔记本，只好叹口气说：“留着吧，说不定以后还有用。”这也许就是培训班最后的效果了。
培训班的教师都知道一个秘密，那就是学生只能记住所学内容的百分之十五到百外之二十，而在实际工作中只能运用所记住内容的百分之十五到百分之二十。传统方法的培训很难在实际工作中带来变革，很难改变公司的文化和习惯，就好像烟鬼刚看完吸烟有害的电影或广告要戒烟一样．往往好景不长。
但是，培训是变革过程的必要成分。新的管理方法需要新的技能，这就是培训的结果。培训不应被看成是目的，而是实现目的的手段。下面几个步骤可以帮助提高培训的效果。
1．要明确培训的目的。经理们在培训中要学习什么?他们是否知道要做的事情?如果不知道，为什么不知道?如果经理们在培训之前就有了明确的目标，那么他们对培训的态度就完全不同于那些没有目标的人。培训班的教师要保证学员回到工作上去能够运用所学知识，要有检验标准，不只是在课党内如此。
2．经理要集体培圳。一个公司，或一个办公室的经理要在一起集体培训。单个经理培训后回到公司运用新技能时，他往往会与集体意志发生冲突．他会成为“文化叛逆”。从心理上来说．这是不安全的。要是集体培训的话，就有集体的力量来支持新的行为，实行新的措施．如果大家一起变革，失败的可能性就减小了。经理们要有共同的语言和相互理解，这一点是十分重要的。我建议两个层次的经理一起培训，也可以三个层次的经理一起培训，这样可以比下层的经理了解培训的重要性。我们常常会听到这样的话：“如果他干的话，我就干。”
3．培训的内容应该包括从学员工作环境中选来的案例和经历。如果有很多同一公司来的经理，这完全是有可能的。不切合实际是培训过程中普遍存在的问题。培训教师必须经常接触实际工作，使培训内容理论联系实际。
4．培训的时间不能太压缩。我们大脑的吸收能力是有限的。一个经理在培训班能学多久而保持思想不开小差？我看只有三天。如果某人在三天之后还觉得很舒适的话，那么他一定是某个办事员顶替的。有人要是三天还讲不完培圳内容的话一定会让人感到厌烦。短期的培训，比如每周两个小时。效果可能会好些，当然，培训的时间和次数应由培训目的决定。
5．培训必须产生行动。经理培训完毕业后将采取什么行动呢?培训班的教师在每个培训班上要制订—个“行动计划”每个经理要选择自己要采取的行动，要运用所学的知识来改善工作。他们应当在培训班上明确说明将要采取的每一个步骤。要是培训班结束后连个行动计划都没有的话，那么回去之后就很难有什么变革。减肥和戒酒团体在极困难的条件下获得了很大的成功。这是因为集体的心理、公众的支持和同伴的赞赏。管理培训班完全可以运用同样的原理来改变那些旧的习惯和行为。