开始进入21世纪以来，随着房地产、汽车、造船等钢材需求量较大的行业的快速发展，中国钢铁业曾迎来了一段前所未有的黄金时期。钢铁需求量的持续增长推动钢材价格的一路飙升，使钢铁行业一度成为低门槛、高利润的代名词。诸多钢铁企业的管理决策者纷纷把关注焦点放在了生产能力上，千方百计采取措施提高钢材产量，而忽视了钢铁企业普遍存在的管理效率低下、职工素质不高、竞争意识淡薄等粗放式管理带来的弊端。自2008年下半年以来，至2012年，受以国际金融危机为代表的多重因素的影响，钢铁价格大幅已经下跌，同时订单急剧减少，导致我国钢铁行业出现了罕见的大面积亏损。此外，钢铁行业产能过剩，房地产、汽车行业面临调控等因素更是让钢铁行业雪上加霜，众多计划中的项目都被逼暂停，钢铁业活性降低。
面对严峻的形势和日趋激烈的市场竞争，钢铁企业要生存、要发展，就必须提升自身的管理水平、降低运行成本。而精益生产这一先进的方法恰是解决企业发展瓶颈行之有效的措施之一，已经被很多国际知名企业成功应用。
本文以某一国有钢铁企业——公司为研究对象，对国有大型企业推行精益生产的主要手段进行介绍，并对成果进行总结，以体现精益生产在国有大型企业降低生产成本、提高产品质量等多方面发挥的重要作用。
一、精益生产实施概况
精益生产源于日本丰田汽车公司，其中“精”指的是在不投入多余生产要素的情况下，及时生产出下一道工序直至市场所需要的产品；“益”指的是整个生产经营过程都要有益有效，具有经济性。精益生产的理念在于及时制造，优化流程，消除故障，消灭一切浪费因素，不断向“零缺陷、零库存”目标迈进。精益生产的核心理念是最大限度减少资源浪费，以简化为手段，消除一切不创造价值的活动，强调以人为本，充分调动人的积极性。
国有企业在推行精益生产的过程中不能直接依靠严厉的指令、严格的制度等“硬”措施，这样不仅会使企业留下很多“死角”，也会使职工产生抵触情绪。因此，在国有企业推行精益生产必须把重塑企业文化放在首要位置，通过多种措施改变企业以往漠视浪费的陋习，改变职工轻视自身责任的思想，改变传统粗放式的文化氛围，建立一种以精益生产为主导的企业文化氛围，把企业文化重塑作为一项引导企业管理与生产变革的工作。5S管理是精益生产的基础，具有相对见效快的优点，是企业推广精益生产过程中最先落实的具体措施。在5S稳步推进并取得一定成效的基础上，才能逐步开展MPM、MQM等其他更为深入的精益生产管理与方法。在整个过程中，企业信息化技术的应用，也对精益生产的实现起到了辅助作用。
二、精益生产在M公司的实践
M公司始建于1947年，是全国特大型钢铁企业，现有在册职工3.7万人。企业具有1,800万吨/年的配套生产能力，主要产品为板、棒、线、型四大类，包括：热轧薄板、冷轧薄板、镀锌板、彩涂板、中厚板、不锈钢、棒材、线材、型材等140多个品种。然而，传统粗放型的生产组织模式在企业根深蒂固，比如：设备维护使用不合理、职工素质不高、现场生产环境较差、生产工序间衔接不紧密、浪费严重等问题。M公司引入精益生产，结合企业自身实际，进行了以下4个方面的改进。
1.重建企业文化
国有企业以传统、粗放的企业文化为主，成为精益生产方式与管理推行的重要阻碍。要树立精益生产思想，必须对传统企业文化中的糟粕予以剔除，进行文化重新塑造，构建一种与精益生产理念相适应的先进文化。在这个过程中，主要经历3个阶段。
(1)企业归属感提升阶段，自2008年，M公司开展了以“家园”为主体的一系列激励活动。首先是薪酬激励，2008年金融危机爆发以来，率先提出了不减薪、不裁员的承诺，既有利于稳定职工队伍，又有利于调动职工积极性。其次是环境激励，大力改善职工在企业的工作和生活条件，不断增强职工的企业自豪感。最后是制度激励，把关爱职工的措施上升到制度层面并固化，1公司制定了《企业年金实施办法》等一系列制度，立足长远使职工幸福感不断提升，乐于扎根企业发展。
(2)工作责任感提升阶段。M公司每年都结合形势开展主题各异的宣传教育活动。近年来主要以宣传市场严峻形势、强调精益生产的重要性为主线，着力引导职工摒弃以往守旧、闭塞的工作理念和工作方法，树立危机意识，提高责任意识，关注并完善工作中的细节。与此同时，开展职业素养教育，举办“工作就是责任”专题讲座等活动，引导职工牢固树立责任意识，从岗位出发推动精益生产具体措施落实。
(3)个人素质提升的阶段。针对职工对培训需求的差异化，公司开展了网络培训活动，借助内部OA系统与互联网“并网”对职工进行网络培训，它是M从司在精益生产培训中最具特色的一种。让职工在富有针对性的培训中了解精益生产的概念，明确精益生产的措施，在职工素质的不断提升中实现精益生产的持续推进。
2.5S活动实施
5S由5个日语词汇组成，即：整理(SEIRI)、整顿(SEIMON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKEMSU)和素养(SHIMSU KE)。开展5S管理的目的是为了营造并保持整洁干净、条理有序，能让人一目了然的现场环境，同时使职工养成自觉遵守规章制度的良好习惯。2009年1月，公司召开5S管理启动会，标志着全面推行5S管理活动正式启动。成立了以公司总经理为主任的5S管理推行委员会，从政策和资源上保证5S管理工作推进的力度。各单位也陆续成立了以行政一把手为组长的5S管理推行小组，小组成员由主管生产、安全、人力资源等重要职能的科室负责人组成，明确了“全员参与、自主管理、持续改善、持之以恒”的活动方针。并先后下发了《5S管理推行办法》和《5S管理改善提案管理规定》等18个可视化标准，通过每周简报的发布推行信息、工作动态、存在问题及下步工作重点，发现各单位5S改善亮点和问题，从而总结经验，并进行督促整改。
在考核方面，建立了公司—厂部—车间三级检查网络。首先是各车间自查，由各车间主任和5S推行员每周对本车间检查一次并做好记录，及时整改，每月底形成月份总结材料上报厂，5S管理推行小组办公室；其次是厂部检查，由厂长组织每月对本单位车间进行检查，并将检查情况在月度例会上通报；最后是公司检查，由公司分管管理工作的副总经理组织公司5S管理推行委员会成员对全公司各单位分别进行检查和指导，并将检查情况在公司月末例会上通报，在公司报纸和办公网上公布，对检查中发现存在问题的单位开出“整改通知单”限期整改，整改单位完成整改后填写“回执单”，向公司反馈整改的措施、办法以及成效。
推行5S管理以来，生产车间更加清洁、卫生、舒适、安全，作业更顺畅，设备故障大幅减少，生产和物流更有序。
3 全面生产维护(TPM)活动
全面生产维护最早源于上世纪50年代美国设备制造业广泛开展的各类设备保全活动，是企业全体人员共同参与的基于预防性的生产维护体制，以自主管理为核心，以全员参与为基础，以追求生产系统效率极限化为目标。
全面生产维护所研究的主要对象就是设备。设备作为钢铁企业的最重要组成部分，占据其大部分的固定投资。设备运行的好坏与管理水平的高低直接影响着企业生产经营的成本、质量，以及职工人身安全等。特别是钢铁企业设备所需要的维护、维修费用都比较高昂，易造成生产成本居高不下、产品竞争力不强的局面。因此，在推行精益生产中及早引入MPM设备管理模式，是钢铁企业出于自身发展考虑的迫切要求。
设备点检是一种科学的设备管理方法，也是MPM管理模式的核心。它指的是利用简单的仪表器械或通过人的感官，按照规定标准定点定时地对设备进行检查，及时发现隐患的过程。M公司建立设备点检制度的时间远早于应用精益生产的时间，但由于粗放式管理模式的影响，制度相对不完善，基层职工执行力不强，落实情况不理想。推行精益生产以来，随着职工素质的提高和各方面管理精细化程度的增强，M公司经过不断摸索与完善，逐渐在每个工种都制定了详尽的集操作、维修、维护于一体的“三合一”规程，并以此为基础制定各岗位点检标准。每年都坚持结合实际对全公司各岗位、工种的规程与标准进行修订，使设备点检制度依附精益生产的推广不断得到深入落实。
同时，充分发挥岗位操作职工、专职巡检员和专业技术人员的作用。这3个群体形成了一个设备点检的有效网络，使M公司的设备管理水平有了较大幅度提升。2010年，公司设备点检覆盖率由之前的61％提高到92％，维检费用大幅度降低，全年降低备件库存占用超过1亿元。
4.全面质量管理(TQM)
全面质量管理是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管理方法，强调参与团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量，其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。在M公司，全面质量管理是通过QC小组活动推行的。
（1） QC小组活动
QC小组指的是在生产岗位上的职工，围绕企业方针目标，针对现场存在的问题，以改进质量、降低消耗等为目的而组织起来的，运用质量管理的理论与方法开展活动的小组。在M公司，很多QC小组组建的初衷是解决产品的质量问题，所采用的步骤主要有遵循PDCA循环、现场调研统计、依靠相关理论分析解决问题等。很多QC小组都是由车间的管理人员、技术人员组成，为解决某一项具体问题开展活动，一旦问题解决，QC小组活动也随之结束，活动形式简单，组织比较灵活。不过近期，随着精益生产在M公司的深入推广，很多QC小组也不只局限于质量方面，而是把活动延伸到节能降耗、设备维护、工艺改善等生产各领域。很多小组也都开始由车间工段、班组成员组成。成员比较固定，参与日常持续改善活动比较频繁，在企业发挥越来越重要的作用。
（2）QC小组活动案例——依靠MQM降低公司内非计划产品
2011年1—6月份。由于质量、规格和品种造成的M公司非计划产品数量高达12万吨以上，其中公司内部下游工序无法消化，形成外销的非计划产品数量为97,277吨，直接经济损失2,920万元。内部消化的非计划产品，也给下游工序带来生产效率低下、成本升高等隐性损失。
为强力推进全面质量管理，减少非计划产品损失，公司成立了以技术中心和生产制造部为牵头单位的攻关组，由一钢轧、二钢轧、冷轧薄板厂等主体生产厂和销售分公司、财务经营部等多部门进行具体实施。
通过系统分解M公司非计划产品的构成(如图1所示)，分析造成非计划品的原因，并提出具体解决措施如下：
(1)根据设备、工序的特点，进行工艺技术的优化与指标的强化考核。一方面一钢轧厂进行含钙合金与吹氩塞棒等新材料、新工艺的试验，争取尽快将连浇炉数再有所提高，减少混坯量；另—方面制定SPHD等RH处理钢种连浇炉数的考核办法，督促其强化全流程成本观念，最大限度减少因混浇非计划品给公司带来的损失。
(2)延伸工艺技术管理，加长质量管理流程。结合此次非计划品整改，认真分析公司生产经营过程，在各个导致非计划品产生的环节，从工艺技术和质量管控的角度，找出其不合理和不到位的地方，制定相关管理措施和工艺技术整改方案。
在公司强力推行全面质量管理降低非计划产品的活动后，各单位强化“产品质量零缺陷”理念，强化职工质量意识，提高工作标准，使非计划品数量得到大幅度降低。2011年9月份，公司本部非计划品3,350吨，比5月份的36,000吨和6月份的19,232吨有大幅度降低，比9月份预设的目标降低44％，取得了明显成效。
三、效果及经验总结
M从司通过全面推行精益生产方式，使公司环境由内及外，从生产设备到生活设施，从机器设备到厂房建筑，从职工素养到职工生活等各个方面都得到了极大的改善。在金融危机以来钢铁行业面临空前困难的形势下，M公司却依靠推行精益生产管理，使各项工作步入了发展的黄金时期。其成功之道，带给钢铁企业以下启示。
1.推行精益生产一定要争得决策层的重视与支持。决策层对于工作的推动落实起到至关重要的作用，只有让决策领导首先感到推行精益生产的紧迫感，才能在国有企业形成行政主导，党委、工会大力配合共同推进工作的良好局面。
2.推行精益生产要与“以人为本”思想紧密联系。职工是企业的主体，也是落实精益生产各项措施的具体实践者。职工的执行力直接决定着精益生产