哪里有人哪里就有文化。不同的人就会创造不同的文化。衣阿华肉类加工厂的文化决不会也不应该与纽约出版公司的文化相似，它们可能都具有八个文化特征，但具体情况却可能大不相同。它们雇的人不同，干的事也不同，主次关系也不同。它们要鼓励的是不同的能力和行为。下面所列的因素决定了现有的文化也是制订未来的文化时必须考虑的因素。
1．老一代：技术员、推销员、会计师
老一代专业人员并不都是后人学习的榜样，但也不是一无是处。一个受过推销培训，并积累了多年推销经验的推销员自然会有一整套推销技能。会计师掌握的是能满足会计行业需要，并能使自己在本行业中获得成功的技能。这是必然的，也是有益的。但当那些只适应某种需要而具备某种技能的人突然面临新的需要和新的技能时问题就产生了。美国八大会计事务所已进入新的竞争阶段，会计师们必须要大胆地推销自己，这完全是新的技能。刚开始时是十分艰难的，是和这些专业人员的性格、所受教育、甚至价值观都是格格不入的。最近，一家制造厂让工程技术人员组成一个服务中心，专门为生产部门提供各种服务。这些技术人员二十年来都是根据自己的需要来指导生产，现在反而要向生产部门推销起自己来了。许多单位的技术人员都面临着同样的问题。
很多墨守成规的专业人员正面临着新技能、新观点的挑战。传统的组织提倡传统的习惯。当新的组织需要新的技能时，问题就暴露出来了。下列问题将帮助规划小组确立现有的文化和理想中的文化。
——什么能力或素质使本公司的专业技术人
员获得成功?
——要改变什么因素才能使今后的工作规划
取得成功?
——需要培养什么技能才能更好地满足今天
的需要?
——需要什么样的技能(例如新的人才)
能实现明天的目标?2.年龄／性别
许多经理一听到别人提起年龄和性别问题，就马上要去找他们的法律代理人。公司文化的确要受其成员的年龄和性别的影响，不考虑这两个因素就会造成经营上的失误。
我最近访问了一家专门为小型或微型计算机设计信息系统的公司，公司经理的平均年龄只有三十二岁。访问这家公司的前一天，我还访问过—家机电产品公司。该公司经理的平均年龄是有五十多岁，公司正试图搞产品多样化试图改变目前的管理方式，但没有一个经理是三四十岁的，只有少数几个新招的年轻雇员。那家信息系统公司有它的优越之处，也有不利的因素。他们聪明、精力充沛，但在判断问题上却不够成熟，而这常常是决策的关键因素。至于机电产品公司过几年将要面临大量人员退休和技术空缺的危机。
美国公司中妇女的比重很小，尤其是在领导班子里。这肯定会造成不利因素。妇女能够带来新的观点、思维方法和管理风格，为企业的发展注入新的活力。谁都明白妇女的购买潜力、但许多专门满足妇女市场的企业缺乏内在的力量来指导企业的经营方向。现在许多企业试图改变管理风格，更加关心和爱护员工、努力使雇员的工作简单化、这些企业往往还是掌握在大男子主义者手中，要是妇女也能参加领导这些企业的话、 那些经营者的日子就会好过多了。
——公司成员的年龄与性别有什么特点?
－一这些特点如何影响决策的制订？
——这些特点是否影响公司对顾客的反应？
—一道些特点在今后几年内会有什么变化？
这些变化将如何影响企业的经营?
——如果外部环境保持不变，年龄和性别卜
的哪些变化将会取得满意的结果？
3．冒险／保守
我们都有一点冒险精神。这是由我们要改变现状的欲望所决定的。一家房地产公司在最近几年使资产翻了好几倍后开始采取稳妥策略，制订了严格的规章制度来保证公司在成熟期内的稳定发展。公司的经理们是最早的投资者、他们在公司里下了赌注。而且获得了成功，成了亿万富翁。他们是十足的冒险家。这些经理并不具备优秀经理的所有素质，比如严格循章办事，职权分明等等。如果他们的下级都来效仿他们冒险的话这个公司很快就会垮台。公司要决定每一部门应该冒什么样的风险。部门不同，应冒的风险也就不同。下列问题适合于公司的任何一个部门。
——部门的成员是属于冒险型还是保守型?
——什么情况是应该承担风险的？部门成员
是否愿意承担必要的风险?承担的风险
是否太大?
——公司今后将承担更多还是更少的风险?
4．教育／技能
公司成员的教育和技能构成影响着公司的文化和经营。现在，“知识型”的雇员不断增多，今后增长的速度会更快。因此，公司未来的成功将取决于雇员的才智。真正“聪明”的公司才会获得成功。公司的规划必须要与雇员的能力相一致。现在许多公司在制订战略规划时部认为自己具备所需的人才和技能而事实上他们主观臆想的人才和技能可能根本不存在。
——公司目前总体的知识水平如何?
——要有什么样的知识水平才能使公司的发
展规划取得成功?
——公司内部的教育和培训能提高哪个方面
的技能?新雇员应具有什么样的技能?
5．集权／分权
公司的权力结构会影响雇员的工作表现。集权下的表现与分权下的表现是不同的。主人感、事业心、创业精神、冒险精神往往存在于权力下放的公司里，集权的公司往往容易产生更统一的行为、更严格的控制和更复杂的职能。——公司现在和将来将最需要什么样的行
为、表现？是创业、冒险行为．还是循章办
事?——公司现在如何鼓励或阻碍这些行为?——缺乏控制是如何使效率降低、成本提高
的？——缺乏冒险精神会失去什么机会?——怎么改变权力结构才能适应理想的文化。
6．多层次／少层次
集权或分权的公司都可以有不同的管理层次。日本汽车公司权力很集中，但管理层次很少。根据有些算法，日本汽车公司的管理层次要比美国的竞争对手少一半。层次少会提高效率，但也有不利之处，象提升的机会就少了。美国人是很重视这一点的。现在越来越多的美国人感到需要减少管理层次。层次的减少将影响人的行为。因此，必须要在整个公司范围内奖励出色的工作，而不是职位的晋升。公司的层次越少，信息沟通就越快。效率就越高。要减少管理层次，经理就必须下放权力，提高下级自我管理的能力和决策的能力。
一一从总经理到临时工有多少个层次?这个
数字同竞争对手的层次是否相似?
——去掉某个层次会出现什么结果?如果不
会出现灾难性的结果那么去掉那个层
次的理由是否充分?
——底层的雇员是否受过训练?是否具备最
大限度地管理自己的条件?
7．成本中心／利润中心
记录一个部门的工作成绩对其成员的表现有很大的影响。以利润为中心的公司往往对顾客的需求反应敏捷，在经营方法上更加灵活。以成都为中心的公司则往往考虑长远利益．投资于一些无短期收益的项目。在一家公司中、行政人员无论是以成本为中心的，权力下放的生产部门或销售部门则是以利润为中心的。目前一些大的集权企业正改变他们的组织结构，建立“利润中心”或“工作中心”。这些中心必须向企业内部或外部推销产品或服务、以提高收入，降低成本，并保留部分利润再投资于中心的扩展。不同的企业需要不同的策略，也面临着不同的风险。
——部门经理的工作是不是同时提高收入和
成本?
——经理和雇员是否因为提高利润或降低成
本而受到奖励?
——经理是否愿意为长远利益而承担风险?
还是因为短期利益而影响长期利益?
内部环境中的七个因素——我们是谁和我们是如何组织自己的——是企业内部最能影响雇员行为的因素。在规划中，管理人员必须从这几个方面来看待本企业。说明他们今天是如何看待自己的．今后将如何看待自己。只有了解现有的文化和理想中的文化．以及外部环境、他们才能弄清自已将成为谁和将来的组织结构。也只有了解这些因素之间的相互关系才能成功地规划企业文化。