广东某大型家具企业库存减存案例

明睿管理咨询咨询师通过对企业的调查与研究，发现本项目的具体问题包括以下三点： 
1．生产特点：小批量（小到一张订单只有一张椅子），多品种，短周期（短到只有一天）。 
2．为满足市场需求，生产周期只允许一天；为应对这种订单需求，工厂只能先备足材料，接到订单即安排生产，是一种典型的存量式生产企业。
3．2012年开始以来，受市场环境影响，订单量下滑，库存材料成本却直线上升。

通过检查研究，发现造成库存压力大的原因有以下几点：
①库存原材料有最高、最低存量标准，但多年没有调整，完全没有执行
②库存原材料数据不准确，都是凭经验和感觉进行。 
③库存原材料请购由仓库主管负责，其所写的请购单无人真正地审核，有物控签名，但从未被更改过请购数量，请购多少买多少。 
④仓库收料没有控制，来什么收什么，来多少收多少。 
⑤呆滞物料没人提报，也没人关注，更没人去处理。

咨询师与主管一起讨论编制《原材库存减存攻关方案》，主要内容如下： 
动作一：推行《物料需求计划表》 
①针对原有《请购单》只有请购数没有相关参考数据，重新设计请购表单。 
这种请购单（物料需求计划表）不是根据报表制定的，而是根据原来定下的仓库的存量标准（存量标准有两个：一个是最高存量，一个是最低存量）制定的，就是把原来的请购单做了些更改和设计。 
②推行新表单，由物控员、厂长进行审核。 
新表单推行以后经过稽核检查，然后由物控员、厂长进行审核。原来虚报现象很严重，最高存量、最低存量跟原来定的标准一点都对不上，库存的数量与仓库的实物完全是两码事。 
③新表单推行一周以后，审核工作由专家老师进行把关，重点对原有的存量标准、实物库存的虚报现象进行把关，并规定采购没有老师签名，不可以下采购订单。 
④经过二周新表单的运行，在第三周对《物料需求计划表》进行再次升级，追加历史平均月用量数据，以便调整存量标准。 
动作二：原材料存量调整 
①对物料采购周期进行搜集、汇总，就是对采购部原来的基本信息进行搜集和汇总。 
②结合前三个月的历史用量进行最高、最低的存量调整。 
③在请购时，对请购物料的最高、最低存量进行动态调整，调整后即进行汇总。 
就是在请购的时候针对这一款物料得到前面的数据以后做调整，调整完以后汇总到所有材料的总档里去，进行整合。 
④结合采购批量对调整后的最高、最低存量进行再一次的调整。 
就是每一次申购以后，再根据采购的一些数量进行再一次的调整，在一个总表里进行定案。 
动作三：对收料进行控制 
①对采购订单进行重新设计并推行，规定采购将下达的《采购订单》分发给仓管员。 
为什么要分发给仓管员？因为仓管员收货没有采购订单，他是没法核对的。这个企业是一个老企业，有一个多年的习惯就是基本上来什么收什么，缺少有核单的动作，所以对采购多了个规定，就是将《采购订单》发给仓管员一份。 
②规定仓管员收货必须核对《采购订单》，按单收货。 
③推行《收料动作控制卡》 
《收料动作控制卡》规定第一个动作是核对采购订单，这是个很严格的动作，就是来货必须核对单。第二个动作是点收、报检。第三个动作是验收入库。 
④对仓管员的收货动作每天进行稽核，就是货车一到仓库，稽核员就要看着仓管员收货，这样做是为了改变多年收而不监的坏习惯。 
动作四：库存整理 
①对原材料仓重新进行区域划分、分类标识。 
②对原材料分批、分类别进行盘点，重新上架、挂卡。 
③对已盘点的原材料，建立手工台帐。 
④对仓管员的工作重新进行分工，责任到人。 
⑤对已盘点挂卡建帐的物料，每天进行帐物卡的稽核。这是一个仓库的常规动作，就是对整个仓库的库存进行了一次实物的整理。 
动作5.呆滞料控制 
①规定仓库每月28号对6个月以上未用物料进行提报，并形成清单。 
②组织设计部、采购部、生产部对呆滞物料清单进审查，并形成处理方案。 
③仓库按呆滞物料的处理方案进行处理（改用、退货、报废等）。 
这样做就是希望通过呆滞物料的清理形成一些常规动作：每个月的28号要提报一次，然后设计部、采购部、生产部三个部门进行审查，然后形成处理意见。

总结

整个物料控制很简单，就是一些物料控制常规的动作。动作很简单，但是给我总的感受就是这个过程非常辛苦，因为这是一个有着10几年历史的企业，很多 管理人员都形成了一些习惯做法，所以每一个哪怕是我们认为很简单的动作都必须紧盯，才能落实下去。比如，推行某个表单，我们也必须一个一个地去检查里面的 数据，一个一个去核实它，才能保证那个表单的作用。 对于要减存的材料，只要是申报上来的，老老实实逐项去落实、分析、定标准，然后再去检查它的执行，才能产生效果。