美国管理方式的许多做法都建立在假设工人总是犯错误达一基础之上。这一假设使我们付出了昂贵的代价。它妨碍了我们充分地利用工人的智慧、能力和挖掘他们的潜力。只有破除工人劣人一等的迷信．才能在今后的十年内更有效地开发利用人力资源。
在美国内布技斯加州奥马哈地方的一家制造厂，我刚刚完成一项鼓励职工参与管理的使命。达家工厂工人的平均工作年限为22年．达22年里，工人们一直在同一家工厂，同一台设备上生产着同一种产品。厂里的40名经理和工长，管理着230名按工时取酬的工人。经理们工作的平均年限为24年，比工人多两年。在这一简单工序上工作了24年的经理，究竞能结在同样工序上干了22年的工人们多少指点．并对他们实行怎样的监督呢？实际上什么也没有！事实上，大部分管理和监督的时间都化费在以下这两件事上了：第一，写报告并为上一级领导收集材料。第二，为工人们解决他们自身就能解决的问题。
还记得到这个厂的第一天．我把大部分时间用在和经理们会面，并请他们对管理方式和企业文化做出估价上。他们都赞成上下一齐努力、创造出一个职工参与管理的新环境。然后，我同由厂内三个不同团体推荐出的15个委员见面。当这些受人尊敬的老工人们进入会议室后．却部默不作声并持怀疑态度。我还没开口．其中就有三个人把录音机放到了桌子开始录音。我感到自己正在经受考验．我从他们的沉默中看到了力量，如果能争取到这些团体中老工人们的合作．特有助于这项努力的成功，但他们谁也没有从口袋里掏出名片。
我阐明了我的观点，一家企业要想生存．必须建立一种合作的企业文化，其次，从总经理到工人都应该来一个彻底转变。我详细说明了要采取哪些步骤．如何在各级部门实行集体管理。大约过了一刻钟．地方国际电子工人联合会的主席，朝前欠了一下身，显然他早有准备。“我给你讲一件糟糕的事吧。”他开始发言了“你要是有本事让上边的头头们按照你说的去做．那才神了呢．15年前，我曾经提出过你那种办法．可没有人听。你要是能把上面那些人的脑子转过来、我们是不成问题的。当初要是有人肯听我们的话．省厂的钱可多了。”在场的都点头，笑着同意这位主席的看法。他们都知道，改变企业旧文化，困难不在工人而在管理人员身上．这一点也不假。然而管理人员的确在转变．工人们也在转变。渐渐地，经理们、工人们在厂里组成了合作小组，部门和公司的经理们也开始改进管理方式，不再动辄就批评、命令工人，而采取通力合作的态度了。过了一年零六个月后．生产效率增长了52％。
现存的管理者-工人；脑力劳动者-体力劳者之间的分工体制，不但把过份的管理加以合理化、而且还否认职工有为自己工作承担责任的权力。更可悲的是它纵容了懒惰的习性，削弱了实干精种。
当我们在企业各级人员之间建立起团结合作关系队生产效率和工作总是得到提高和改进。根据我的经验，工人们更乐于接受这种新的关系和承担责任。他们再也不愿不负担责任，他们也想参加到企业经营的竞赛中来，与经理们比个高低，现在就让他们也加入到管理的行列中来吧！