3B管理作为中国石化战略管理的基础流程单元，也是生产运营管理过程的基础工作。如果不从战略管理的角度考虑问题，作为一项日常管理工作，有问题了，强调抓了，相关的资源配置才显现出稀缺，工作始终处于被动状态。反之则不然。例如，2007年中国石化从战略管理的高度．要求全员在安全生产的理念和行为上实现“要我安全，向我要安全和我会安全”的深刻转变。因此，与这样的管理目标相对应的资源配置必须是积极主动的。把3B管理打造成中国石化生产现场观运营管理的利器，关键的资源需求包括：
(1)按照“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的基本要求选配好领导班子，强化3B管理理论与应用技术的轮训，使其发挥好整体功能的领导作用。
(2)按照“有理想、有道德、有文化、有纪律”的队伍建设目标，加强思想政治教育，培育团队精神。
(3)按照精干高效的原则配备好生产经营一线的专业管理人员和专业技术人员，处理好事业留人、感情留人和适当的待遇留人关系，保持相对稳定。
(4)按照HSE运行管理的要求，重视隐患治理、危害识别、应急管理等涉及安全生产方面的有形资产和无形资产资源配置。
(5)按照用信息化提升管理水平的战略总休要求，加强生产现场运营管理层而的信息系统建设，规范并优化流程再造。
(6)按照健康、环保、安全、清洁、有序的基本要求，持续改善员工的生产作业环境。
(7)根据生产现场运营管理的不同特点和实际，有选择地引入国内外先进的生产现场运营管理技术、并予以吸收消化和创新o
(8)根据应知应会的基本原则，重视管理人才、专业技术人才、操作服务人才的教育培训，建设学习型组织，建立基本功训练的长效机制。
(9)在战略制定的层而重视3B管理的核心竞争力研究，在战略职能管理层面重视3B管理与国内外生产现场运营管理先进理念、方法的比较研究，在战略运营管理层面重视3B管理的继承与创新研究，精心塑造和营销中国石化的品牌文化。
(10)建立完善的、务实的、可操作的、科学的绩效考评系统，通过不断的考核评价，不断的持续改进，促使中国石化所有的基层站队都能实现3B的标准化管理，建立起坚实的战略支撑基础。