(1)职能部门过渡的资源保护。战略实施过程中的资源配置规划，主要是在企业不同的职能部门日进行的资源分配。如果这些职能部门的主管或管理者战略目标不明确，过分强调专业管型资源的有限性，就可能忽视战略实施过程中资源结构的调整和重新分配的重要性，而采用静态的严格的资源配置规划，不考虑或很少考虑战略优势发挥所需的资源再分配。例如，当3B管理的基本功训练需要与新工艺、新技术、新设备阶段性匹配时，相关职能部门却强调入均年培训费用刘划的重要性。
(2)官僚主义作风。不搞调查研究，脱离生产实际，高高在上发布命令，是官僚主义的典型表现。由于中国石化的战略管现采用的是事业部结构，上百家分部企业遍布全国乃至国外，战略资源的配置可能会有几个层次或几个阶段。因此，如果哪个组织层面有官僚主义的作风，那么战略资源的配置可能会出现两种极端倾向：一是会哭的孩子有奶吃，一是把简单的问题复杂化。例如，当3B管理的基础工作需要绩效评价标准，有的分部企业会把标准细化的只能计基层敷衍了事或弄虚作假，这就是所谓的“上而千条线，下面一根针”效应。
(3)忽略非财务因素。非财务因素是指企业的额效评价体系在考虑财务指标的同时要考虑顾客满意角度、内部流程角度、员工学习成长角度等非财务指标因素，以适应信息时代下快速变化的、不确定性和风险性日益增加的竞争环境。因此，从顾客的角度解决好“顾客如何看我们”的问题；从内部流程的角度解决好“我们必须擅长什么”的问题；从员工学习成长的角度解决好“我们能否持续提高并创造价值”的问题；从财务的角度解决好“我们怎样为企业的战略管理配置好资源”的问题，是企业财务职能战略管理和绩效评价的主要内容。而这些问题就集中在生产现场的运营管理过程。例如，将3B管理作为中国石化核心竞争力的基础，那么从内部流程单元的角度就要解决好如何提升基础管理水平的问题。因为企业的核心竞争力是企业长期盈利能力的源泉，基础不牢会地动山摇。