做制造业的企业没有以一个管理者不想做好完善的生产管理，但生产往往又会产生意想不到的问题，许多企业的管理者一直有个问题在萦绕，那就是：生产管理的突破在哪里？
生产的目标或"责任"是完成客户或市场所需的产品，它需要销售部门提供准确的需求信息并留有足够的加工制造提前期，需要需求计划保持一定的稳定性。它需要供应部门在原材料和配套件方面的保证，否则"巧妇难为无米之炊"。它需要设备管理部门能够保证设备的完好率，不要影响生产的正常进行。需要质量管理部门对进厂的原材料把好关，不要在加工半途中出现废品，无谓地浪费能力资源。需要人力资源管理提供高素质的操作工人和基层管理人员。生产部门作为成本中心还需要有一套控制和分析成本的系统……。因此仅仅把生产管理孤零零地拎出来讨论，探寻什么突破口，可能会不得要领。
一、行业化是突破口
对于各个制造业行业，寄希望于通用的标准化的生产制造管理模块，显然超出了任何一家ERP供应商的能力，无异于空中楼阁。只有从现实出发，针对不同的行业需求，在基本原理和核心模块的基础上，抓住各种生产过程、生产类型的特点和要求，形成行业化的生产管理模块，是突破ERP生产管理瓶颈的必然选择。
从ERP的行业应用推广的角度，行业化产品不仅是所谓的行业解决方案，还要根据细分领域的具体需求对产品进一步细分，单独开发设置功能模块，形成针对性、适用性更强的产品。
行业化的生产管理应该具有生产计划和控制的主要功能，即在拥有准确的数据的基础上制定有效的生产计划，生成详细的生产作业计划，并正确地执行计划，利用反馈信息解决执行当中出现的问题。这样的要求确实很高，供应商投入很大。可以采购相应功能的行业化软件作为插件，或者采取其他的合作方式。
对组装型企业加强料的提前规划,避免停工待料可加强生产管理,对于加工路线长的产品准确管理在制品可加强生产管理。
总之，要适合制造业企业的应用，ERP的生产管理模块应该考虑行业特点，在一些细分行业应用中取得突破。通过合理设计，精心实施，积累案例，不断完善，最终形成适合多种行业应用的行业化软件产品。
二、重视工业工程，精益思想的单元制造拉式生产.APS软件的可视约束排程、MES和TOC原理，运用新型的信息管理技术。
生产管理的重点应该是现场管理，即从生产基层就开始进行人、设备、物料、生产方法等多个方面进行控制，从而达到效益更大、质量更高、成本更低。
现场管理的核心是构建更好的基层管理体制，将质量和成本控制体现在生产过程当中，从而实现自生产细节上保障产品高质量低成本。
企业的生产基层是创造产品价值的根本。再优秀的企业领导、再优秀的生产工艺技术、再优秀的企业发展战略，最终的实现都将体现在生产基层员工的能力之上，因此，生产基层的员工的能力与特性，也就成为企业生产中最重要的"短板"。
提高员工的知识技能和主观能动性，通过长期、系统的培训，以及更日常化的班组讨论，不断提高生产基层员工对于生产工艺、生产流程、质量控制、成本管理等要素的理解，促进基层员工的能力提高，实现现场管理对于效益、质量、成本的控制。
运用适当有效的激励方式，实现人本管理。运用激励的四个原则包括：
1.以员工为主体；
2.有具体明确的目的；
3.依靠工会进行民主管理；
4.公平合理。
在重视"人"的因素的前提下，通过掌控生产过程和现场管理的各项细节，广泛施展小组周期性的讨论，从而提高生产基层的领导和管理水平。
通过生产基层的管理人员的领导力提高，进一下减少在生产过程中的各种消耗，根据客户和订单要求，定制生产过程，降低库存，将标准化生产与自动化技术相结合，在发挥生产基层员人的主动能动性的同时，最终提高产品效益与质量，并降低产品成本。
1.运用信息技术实现企业生产管理技术变革。
2.运用信息技术实现企业管理职能和管理机制的有机整合。
3.运用信息技术实现企业组织机构和生产管理优化。
4.运用信息技术实现企业生产管理效率提高。
改变传统模式的金字塔型管理组织结构，根据客户或订单的要求，采用项目管理的方式，改进"生产-供应链"，使生产管理组织结构更弹性、更扁平、更网络化。
使成本核算可按订单或项目进行，实现更精确的核算方式。让生产基层拥有更多的自主权和主动性。从而鼓励员工向多种能力的方向进行转变，以创造更多的价值。
生产管理的突破：生产管理的难点有两个，一个是车间现场管理，这超越了ERP系统所在介质计算机网络的控制领域，借助看板管理措施与ERP系统的衔接可以突破，在汽配行业用友有许多成功应用，并且这些成功经验也借鉴到了其他领域。一个是缺乏执行到位的标准工时无法计算产能，这与工厂管理水平，工人素质有关：比如一个齿轮，"车"的工序，张三干1小时完成，李四干1.5小时完成，没有统一加工工时，产能没法计算。生产管理管好了需要解决四个方面的要素，简称4M：1M,人，2M设备，3M物料，4M方法。借助精益管理思想可以突破，但是这有难度，工厂素质差距太大了，用友在上海有一个日资机械行业客户：东芝机械，车间现场没有噪音、没有空气污染、恒温，走在车间里面感觉舒适程度不亚于星级宾馆，而机械行业的许多国内企业设备先进但是：振耳的噪音、污染的空气、脏乱的现场.....归根结底要彻底解决靠两个方面的素质：实施顾问的素质、客户管理层的素质。
其实笔者认为生产管理不会有突变，是在新的生产技术和管理技术的推动下，渐变。
生产管理的提高，除了理论方法外，最切实的就是逐步深入，这是大多数企业没有解决好的问题。关键在于理论上的缺陷和对特定系统的认识不深刻。
三、重视企业的设备管理
进入到新世纪后，我走访和调研了不少生产企业，应该说，经过改革开放的年代，我们企业的形象和实力都有明显的改变，表现在：
1.企业的领导班子年轻化、知识化，他们大都具有：强烈的决心和信心，追求企业上档次和誓当行业排头兵的雄心壮志；
2.随着企业产品的升级换代，生产装备也进行了更新换代，引进了或购置了国内、外先进的设备，都上了一个档次；
3.在社会主义市场经济激烈竞争的形势下，重视核心竞争力的培养和提高；
4. 普遍关心企业人才的招聘和导入先进的理念，开展质量管理和降本增效；
5.重视信息化工作的开展，努力提升企业管理的水平，推进计算机管理；
6.企业生产现场的环境整洁，重视绿化，厂区面貌发生了巨大的变化。
目前，诸多企业在外部的硬件上改变是很大的，在内部的管理上，虽然有的企业也导入了ERP，为了面向各企业主要生产经营活动，系统运用了当今各种先进的信息技术和企业管理理念，对企业技术、设备、信息、时间等各类资源进行整合与优化，通过对业务流、物流、资金流、信息流和价值流的有机集成，理应实现对整个现代企业运作的有效管理，而且也应该大幅度提高企业的管理水平，增强企业在社会主义市场经济上的竞争能力，为企业赢得市场竞争的优势创造必要的和有利的条件。
但实际情况，效果并非如此理想，特别是在设备管理上，企业仍停留在上个世纪的传统管理阶段。生产发展了，要是说设备管理完全没有变化，也不符合现实，从总体上看，他是从原来的"不坏不修，坏了再修"状态，已经缓慢的过渡到预防维修的状态，但这点改变对生产管理没有起到服务作用。有的企业由于实行了计件承包制，设备状态非常糟糕，只管用是不维护，这样的状况，再好的ERP生产管理模块也发挥不了作用。
四、有效实施ERP
无论是从以成本驱动的ERP管理模式还是以财务为背景的ERP管理模式，这两者都是本着将企业管理能涉及到的人、材（财）、物等企业资源整合利用为目的。那么涉及企业生产具体过程来讲，归根到底ERP是要以帮助提高企业研发优势、有效控制成本、提高企业核心竞争力等方面来做文章。对于一般生产性企业而言，具体需要从以下几个方面来优化ERP系统：
1.BOM系统的连接上。根据行业的特性，设置开发有效的BOM导入系统，一方面作为ERP的源头可以有效的提高后续系统单元的处理对应能力，另一方面与开发BOM系统的有效联接与过渡可使开发生产周期更为缩短，同时促使开发设计流程的优化，特别是对于产品更新换代较快的行业更为有效。
2.订单到计划的处理层面。面对大多数行业转向以订单为计划驱动的生产模式，同时考虑到有效需求与预测的兼顾，对于订单处理到计划执行这一环节需要考虑到企业根据会自身条件进行调节，也就是需要从加强系统的可调节性这方面来考虑，当然这个与行业结合的因素更大一些。
3.准时化的物流体系。如何构建准时化的物流体系，一方面取决于ERP的计划决策层，物料的宏观需求取决于这个计划数据，也就是确定了一个周期内的宏观原材料需求，但是仅仅这个只能作到相对粗放式的物流，如果与车间MES系统对原材料的最基层需求推移相结合，这样上到下也就是计划到使用，下到上也就是使用到计划两者的相互匹配，顺着车间的原材料流动，通过虚拟VSM的需求从生产线沿着物流路线反映到原材料供应商，形成一整套的供应链价值体系。当然这里面MES与ERP有效的对接是最为关键的。
总之，生产管理一定是需要从生产管理的最源头分析起，也就是车间和制造现场，那么基于生产管理的信息化产品设计和实施布置也一定需要从车间现场考虑为起始，将生产过程中人、才（财）、物集合起来，真正作到将生产管理起来。