当经理下决心要改变公司文化时，规划过程就开始了。开始时经理可能会到别的公司去考查改革情况，或寻找咨询顾问来帮助搞改革。接下来的变革过程将是十分艰苦的，会遇到很大的压力。
这个时候咨询顾问将会带来十分有益的帮助：一个聪明、有经验的顾问可以给变革带来稳定。在考虑了各种影响公司的因素后，要有模式来制订公司的发展规划。咨询顾问往往是制定模式的专家。尽管这些模式不能代表现实世界，但它们的确起着合理、可行的作用。咨询顾问的一个任务就是要让他们的客户有逻辑地思考问题。客户最了解他们自己公司的情况。顾问则运用模式来帮助客户分析现状。有组织的思维会带来行动，无组织的思维只会带来混乱和焦虑。顾问可以帮助分析现有的资料，并证明客户对自己公司的了解要比他们自己想象的多得多。
规划要从分析公司的现状开始。有些咨询公司会对客户公司的现状做深入细致的调查。这些调查常常是白费钱财。调查应有客户公司的经理—起参加，完全由咨询公司的调查往往会有偏见，在调查中完全没有偏见是不可能的，评判标准本身就会有偏见。所以最好让客户公司的经理一起参加，使他们觉得调查的结果是公正的。有经验的咨询顾问会让大家进行自我评估．使他们自己了解自己。客户公司的经理一船都高兴这样做。因为他们感到咨询顾问尊重自己，不把别人的意志强加在自己头上，而且帮助自己组织思维、分析。这样就会产生责任心、信任感、以及相互尊重和共同的看法。
很多公司的在变革开始的时候拖得太长，很难实行建设性的措施，发起者常常会因此失去热情。所以规划时间不得超过三到四个月。拖延往往是希望取得完全一致意见所造成的，这是徒劳的，因为想要意见完全一致就不可能产生变革。总经理要做适当的努力让高层经理卷入到变革中来．总经理自己也不能推卸责任，他必须负责变革在一定时间内开始付诸实施。