对工作优秀者论功行赏并个是新鲜事。自1934年，俄亥俄州欧几里德地区的林肯电器公司便开始奖励工作有杰出成绩的人员。该公司以每年分给职工红利闻名于世。在那里，红利额达到与工资总额相等是司空见惯的事。1982年，以生产工业电机为主的林肯公司受到经济不景气的影响，红利额骤然下跌。职工人均年红利数额从一年前的22690美元跌落到15000美元！公司向2634名职工发了总值为4120万美元的红利，比一年前减少1800万美元。
林肯公司的奖金制度包括许多要素。乔洽．维利斯总经理曾说道：“资历在我们这儿一钱不值。”建立奖金制度的基础是采用计件工作制。公司注重质量，每半年对所有职工进行工作成绩的审查和评沾。奖金制度还与公司赢利状况密切相联。林肯公司逐步形成了一项制度，对公司认为至关重要的工作成就给予重奖。公司借助跟踪检查系统能查出质量问题是由哪一位职工造成的。如果劣质产品已到用户手中，那么，当事的职工将被处以1500美元的罚款，即使产品实际只值l00美元也决不例外。林肯公司的产品，无论从质量还是产量看，都已达到一个相当的高度。外国厂商是难以在该公司的市场上插足的。林肯公司注重工作实绩，还实行工作保障政策。自1949年至今，他们从未解雇过职工。在生意萧条的1981年，公司从下属工厂及其它部门选派了51名职员参加再培训，然后，担负起推销工作。公司销售部副经理唐纳德·赫斯廷斯汇报说，上述努力将使公司当年销售额净增1000万美元。林肯公司成功地创造了自身的企业文化，每位职员都清楚地看到，只要做出成绩，既能受到奖励。公司以实际行动向职员表明，经济状况一旦恶化，公司愿为职员做出一定的牺牲，职员们也以出色的工作和灵活的工作方法来回报公司的好意。
美同越来越多的企业已计划与职员分享生产的收益。这一势头很可能会继续下去，为实现卓越的企业文化助一臂之力，我们相信，生产必随着这些计划的逐一实施而长足跃进。
上述计划中，有三种被广泛地运用在企业里：斯坎伦计划，拉克计划，和英普罗谢尔计划。前两种计划得名于它们的创始人，英普罗谢尔是英语缩写，全意为“对生产增长后所获的收益进行均分”。它们都基于同一原则；利益分摊，有福同享。利益分摊的方案是在互相协作的文化背景下，劳资双方在公司范围内享有相同或相当的福利。据最初主张这些计划，并做过某些尝试的人士反映，计划本身并不足以产生人们预想的成果，要想成功，还必须捕之以相互沟通、相互信赖、相互尊重的劳资关系。
斯坎伦计划是由帝国钢铁公司的工人联合会主席乔－斯坎伦于1936年提出的。这家公司设在俄亥饿州曼斯菲尔德。作为地方工会主席，斯坎伦曾鼓励帝国钢铁公司的总经理实行职员参与制度，以挽救公司的败局。计划初战告捷。帝国钢铁公司挽回了与同类企业乎起乎坐的地位。此后斯坎伦又帮助俄亥俄州东帕拉坦的亚当逊公司设计了一个模式。这一模式才是当今斯坎伦计划的原型。
斯坎伦计划用职工工资总额除以售出产品价值总额所得的商数来衡量生产的发展程度。多数斯坎伦计划的实行者都把75％的利润分给职员，其余25％留给公司。通常的作法是把月度利润的25％储存起来，用来弥补歉收月份的损失。到了年终，把所剩的存款统统分给职员。斯坎伦计划还包括一项结构严谨的方案，即由劳资双方共同组成委员会，审议各种建议，制定奖励标准。期坎伦计划的形式五花八门，但大多都融汇了另外一些数值，来决定付给职员工资的数额。
麻省剑桥的埃迪·拉克·尼克尔斯公司的爱伦。拉克于本世纪40年代末提出了拉克计划。该计划与斯坎伦计划最显著的区别是采用了不同的计算公式。拉克计划用工资总额除以增加额所得的比值来衡量生产状况。达两种计划都仅对收益进行衡量，但是，如不规定在发生预想不到的科技飞跃时，以何种方式调整这一比值就肯定会出麻烦。
英普罗谢尔计划是米歇尔·法因于1974年提出的。法因是位产业工程师，熟悉传统的奖励制度。他的计划排除了一般产业工程师惯用的个人奖励方式所具有的弊端。他把在尽可能短的工时里生产更多的产品作为目标，并把每位职工看成是某个工作小组的一员。显而易见，以小组的产量来计算生产能力，推动了组员之间的相互协作和相互督促。这样不但改善了生产能力．还增加了收成劳资双方都能同样获利。
1981年，美国审计总局完成了一项对利益分摊计划的调查，考查这些计划究竟能否促进生产力提高。调查报告估计，美国目前有近千项利益分摊计划正在实施。审计总局报告说“提供财政数据的24家公司中，成绩最佳的是实施计划最久的那些公司。实施计划达5年以上的公司在最近5年里年均节省劳动力开支29％， 5年以下的公司平均节约8．5％的开支。”此外，公司还获得了财政收益。被调查的公司中有80．6％在劳资关系上得到改善，抱怨下降了47．2％．缺勤率下降了36．1％、新补充职工人数也下降了36.1%。大多数参加审计总局调查的公司说，正如所料，他们获得了巨大收益，利益分摊计划使他们赢得了竞争优势。