新的行为在不断显露并得到肯定之后，就成为习惯。肯定就是对某种理想行为的赞赏，这种肯定能加强或维持这种行为。行为心理学的主要贡献就在于对“刺激－反应－结果”关系的分析。大量关于企业和外部环境的研究都说明，结局对于工作有很大的影响。要改变企业的文化，首先必须改变肯定工作成绩的方式。旧文化基于旧的肯定方式．新文化就必须有新的肯定方式作基础。
消极的控制方式象征着传统的公司文化。我曾在一家大企业里同一位部门总经理及两位车陌负责人一起共事；负责调动那两个车间的工人的积极性。后来这项工作的重点变为如何更多地肯定和鼓励工人出色的工作。于是我建议让车间负责人定期肯定一些人的工作，为其它管理人员树立榜样，因为每个人都以自己的上级作为自已有功的榜样。我自然也就提到了部门总经理应该及时肯定车间负责人的工作成绩。但那两位车间负责人都认为他们不需要部门总经理来拍着肩膀表扬他们。他们说：“我知道自己的工作情况。我在汤姆手下干了五年了，我从来不指望他来说教干得好。我要是出了问题他准会来找我，不来就说明我的工作一切正常。所以我不需要他来拍我的肩膀。”这就是我们男子汉的文化。能干的经理不愿让别人拍他的肩膀。被别人赏识被认为是一种软弱。不需要别人的帮助成了男子性格的一部分．这种性格也影响着男人们的管理方式它使很多管理人员认为不需要去肯定和赞赏下级的工作。
要成功地创造一种新的公司文化就必须肯定和赞赏出色的成绩。最好的肯定莫过于管理人员或同事们对别人的出色工作作出由衷的赞赏。偶尔的赞赏是不可靠的。管理人员必须养成寻找和发现出色成绩的习惯。可惜绝大部分管理人员忽视这一点，对成绩的肯定必须成为变革的一个组成部分。
可以从几个方面来实现这一点。指导管理人员富有肯定成绩的责任感，而不是对成绩视而不见。企业各阶层管理人员要制订计划，每周、每月、每季、每年都应选出一定人数的优秀雇员。奖励可以来取多种形式，可以是奖金、礼品、徽章，也可以按其创造性的价值具体而定。例如，一家制造厂想通过让雇员提出计划、建议的办法来增强雇员对改进工作的责任心。工厂的财务情况不很疚于是就想找一样比较便宜的奖品。雇员们建议每月选出一种最好的建此议，然后发一件奖品。他们建议发一件T恤衫，正面印上“我的建议最佳1983年1月”，背面是经理的头像。大家都觉得这件事很有意思，于是为这件衣服竞争开了。局外人无法想象工人们为这件T恤衫所显示的热忱。有时候，雇员们能想出最便宜却最有动力的奖品。
很重要的一点就是企业的奖励方法可以用来肯定新的文化。提升人员尤为重要。文化的变革将产生英雄：那些致力于新的管理方式，并获得了成功的人便是英雄。这些带头人往往最有领导潜力，他们在变革中的表现就是领导力的表现。企业所有人员都在注视这些人是否因敢担风险而受到奖励，看这些行为符合新文化的人是否因此而晋升职位。如果晋升不能反映这种表现，那么变革就不能取得预期效果。