优秀管理者应在创新上永不满足

我所见到的优秀经理中无一感到满足．而许多平庸的经理却容易满足。那些做出卓越贡献的经理们永不停息地向自己的才能挑战。他们在求知上进的道路上始终掌握着主动。

目前，形势要求高级经理们能把握自己的企业文化他们特别应当强化的文化特点之一就是在创新上永不满足。那些最成功的企业都建起了这样一种信息：今天做事的办法到明天就不完备了。因此他们大力提倡追求尽善尽美的精神。作为文明的标志，变革就是无止境的期待。变革和进步都是对不满做出的反应。如果某人自满了，认为没有必要再变化、发展和进一步挖掘自身的潜力了，他(或她)必然会止步不前；而不满足则会促使人们去探索、发现，去变革、发展。只有具备了这种在创新上永不满足的素质才能不断进步。在这个变革的年代，这一素质对于任何企业成组织来讲都是难能可贵的。有了这种不满足，人们才能适应变革，领导变革．并受益于变革。自满的人则显示出极大的隋性，他们只会拉企业的后路。

经理有责任使部下感到不满足。然而，上述的不满足最好不要出自恐惧．因为恐惧只会使人压抑。虽然恐惧也能产生行动．但那只是暂时屈从别人的意志。相反．创新上的不满是更多的是自己对自己提出要求。这种不满足来源于人们知道世上还有更美好的事物。经理们正是靠不断地推行“标推”、  “动力”、“反馈”这三个造就卓越的要求才成功地培养出了一代追求完美的企业文化。

他们首先定出标准、不一定非得有多么正规的衡量方法，而是把成绩优秀的人作为榜样供大家学习。他们把代表企业最佳工作风尚的人树为英雄。你若问一位生活在至善企业文化中的人．他的理想是什么，他会明确回答原做一个敢于奋斗、不怕吃苦而最终获得成功的入。这类企业的某些高级经理往往就是这种英维。他们坚信自己为理想做出的努力和牺牲，定将使企业得到更大的报偿。

生产的动力来自树立目标、估价成绩和论功行赏这一过程。树立目标不应象目前许多企业所作的那样只是走定形式而应由所有经理共同设立重要的评价标准。对于符合达一标难的工作确有实效的人员必须奖赏。与经理们谈话中我得到这样一个印象：他们每年年初依照惯例制定目际，设想目标一经实现即可带来二三十项成果。但往往是计划一做好就存入档案，束之高阁，一直到年底。所以此如果经理们不能离开稿纸说出三四条最重要的目标的话，就不会对工人们的行为产生任何影响。总之，要多劳者多得，出色者重赏。

创造一种坦率提建议的环境、是企业追求卓越的必要条件。意见的反馈是把企业的干劲引向正确方向的舵轮。在健全的企业里，经理们经常向部下准确地反馈意见，并鼓励部下向上反馈意见。

上述做法，非但不会使人们满足现状，反而会激起对更好条件的渴望，产生新的不满足，激励人们更努力地工作。

我们在通常的文化环境中受到的教育是：只有神经过敏的人才总感到不满．觉得不舒服或怀有负罪感。永不满足是与我们的传统文化格格不入的。按照现代正常性格的标准．阿波斯托尔等古代的天才们神经都不正常，性格都过于冲动。上帝保佑在我们现代社会里，人们的神经其实并不象心理学家们所期待的那样“正常”。

行为心理学把行为解释为对强化过程的反应。随着强化的不断巩固，某一行为台愈加频繁地出现。为使强化过程得以进标行，就需要有一种强化的推动力，即人们需要并愿为之出力的东西。可以作为推动力的有金钱、食物、赞许、地位和安全感。人们只有在缺乏或享受不到某些东西的状况下．才容易被推动或强化。比如说某人拥有吃不完的粮食，他绝不会再去拼命种地，因为种地对他来说已不具有吸引力了。当某个人不费力气就能得到足够多的某种东西时，他也就充分满足了。充分满足的结果造成人们无所事事。

在我们的文化环境中成长起来的孩子们，自小就相信追求舒适和满足是他们不可剥夺的权利；假如他们未能获得充分满足，通常并不埋怨自己干得不好，而归咎于社会结构出了问题  这样一种信念是再危险不过的了。如果我们想提倡追求卓越的文化．就必须同时充分肯定并提倡创新上的不满足。必须懂得，伟人们之所以取得伟大成就，正是因为他们不断地树立更高的目标来向自己已经十分巨大的才华挑战。他们的精神是永存的。他们从不满足于达到一般的标准。令人遗憾的是．我们一直在宣传一种规范化的文化，在这一文化里，我们不是以越来越高的标准来衡量自己，相反，却用最小公分母或正态分布来度量。一旦发现比普通标准高出一点点就高兴得喜不自胜了．根本没有意识到标准之低，也没有看到达样低水平的目标有多大的危害性。这才是庸才们盲目自大导致的精神失常。