次要价值:影响公司的因素

2017-09-30 17:33:15 75

次要价值:影响公司的因素


1.顾客为中心/产品为中心

  公司的经营思想可能是以产品(服务),也可能是以顾客为中心的。这种现象在一个部门里就更加明显了。比如会计事务所一向都是以服务为业务中心,而不是顾客。一些大型会计事务所的经理和雇员只关心会计中的技术问题,因为在某个方面成为专家就能带来荣誉和奖励。而灵活机动地满足顾客的需要并不是这个行业的工作中心。恰恰相反,顾客反而要遵守会计事务所规定的标准。这个观点很多年来是正确的、成功的,即使现在对内部会计、审计和其它监查机构也是适用的。很多年来,大汽车制造商都是以产品为生产的中心目的,而不是顾客。他们根据传统认为:他们能够决定市场对汽车的需求和爱好,而不是市场需求决定他们生产什么样的汽车,现在,会计事务所和汽车行业在经营思想上经历着巨大的变或他们正在改变自己的观念和工作方法,使自己能更好地满足顾客的需要,更好地掌据市场动态.抓住市场机会。

总之,市场竞争将日趋激烈,因此,公司应当更多地以顾客为中心,而不是以产品为中心。下列问题可以帮助规划小组来确立现有的文化:

一一经理是否与下级—起分析顾客的反馈?
——经理和雇员是更关心产品的性能、生产和发展,还是更关心顾客对产品的使用情况?
——新的产品或服务是技术发展的结果,还是对顾客需求变化的反应?

2.严格控制/松散管理

  要避免出现混乱,就要有一定程度的控制绝大部分管理人员都讨厌混乱,但这种现象有—定的欺骗性。一个企业会犯控制太松,或太紧两种锗误。你在领导方式矩阵上应选择的位置在一定程度上取决于企业的不同性质。

  我最近访问了一家富有创业精神的国际性银行机构。银行的经理们思想十分开放,在贷款时也不要求借方严格按规章办事。结果发生了一系列事件,借款者带着大笔款项逃之夭夭。这些事件使经理们意识到要改变现行的做法,实行严格的控制,一切按规章程序办事。

  另一家国内银行最近发现原来的一家代理商已被竞争对手俘虏过去,原因是这个银行的经理只顾抓控制、程序,忽视了贷款者的需要,结果客户都转向别的银行去了。这两个银行过去的文化都适应外部环境的需要,曾是十分成功的银行。但现在它们正竭力改变以往的文化,来适应新的市场需要。

下列问题是整个公司或某个部门值得考虑的:
——控制系统是否减馒了公司或部门对顾客需求和技术变化的反应?
——雇员是否认为遵守规章制度比满足顾客需要更重要?
——是否因为缺乏程序或不能恪守规章制度而出现了不必要的开支,承担不必要的风险和失去一些宝贵的机会?

3.开托新业/稳保现状

  “创业”这个词对很多人有着巨大的吸引力。创业精神是美国文化最突出的特点.也是美国经济最强的动力。但这并不意味着所有的人和企业都要去创业,有些企业就应该采取稳守的策略,而不能拿企业的资金去冒险。凯能纺织厂多年来一直生产着毛巾、床单、枕套等传统产品,他们的创业精神只表现在花色品种上。这种产品少,数量多的策略是凯能纺织厂多年成功的密诀。另一方面、许多公司的成功来自于大胆创新,开拓新的领域,象3M公司、P&G公司、德克萨斯仪器公司。这些公司的成功来自于产品的开发、技术的创新和新市场的开拓。只要认真、仔细地研究市场中的各种因素,创业和稳守策略都是能够获得成功的:

——如果雇员有产品创新的想法,他能否亲自参加创新过程,还是必须将想法转告
给别人?

——经理是关心销售额的增长、成本的降低和企业的效益,还是关心产品、市场的
创新和变化?

——最近几年内企业的产品是否经历了巨大的变革?还是保持稳定?

4.果断的决策/迟缓的决策

  果断的决策是美国管理人员的一大优点、好象橄榄球中的四分卫、战场中的指挥员一样,必须一往无前。毫无疑问.果断的决策是有价值的。销售部的经理在顾客面前、生产部门的经理本人的决策过程与美国人的决策过程形成了鲜明的对照。从来没有人说日本人的决策过程太快。日本人作一个决定要花很长时间,他们喜欢把事情拖下去,等大家都牵涉进来,达成一致意见后才做决定。企业和部门的性质决定了究竞需要果断的、还是迟缓的决策。

——决策过程是否太长,使企业失去新的市场机会或增加成本?

——决策是否太快,位贯彻者难以理解?这些决策是否常常被证明是愚蠢的?

5.短期利益为重/长期利益为重

  管理人员对时间的理解是不同的。受过战略规划培训的销售经理往往考虑的是企业的长远利益。过去负责一天三班生产的经理往注只关心短期利益。每一个企业部应该重视长远利益与短期利益的平衡。不同岗位上的人会有不问的看法。企业的市场开发和研究部门必须把重点放在长远利益上。如果他们只关心今天的顾客和技术.他们就没有尽到他们的职责。另一方面生产和销售部门的经理最好不要为目标市场中的人口变化和未来技术而发愁,只需要关心今天的指标、产品、顾客。

——某一管理层次是否比下一层次更具有长远的、战略的观点?
——是否有人专门负责规划三、五年内的市场、产品、技术和生产的发展情况?
——销售、生产部门的经理是否对眼前工作负责?

6.高科技/低科技

  废物处理是近几年来吸引投资的行业之一。据估计,废物处理有很大的发展潜力。废物处理并不需要高科技,它代表了简单技术的新的发展方向。这个例子很重要。我们现在都一意孤行地认为技术是最重要的。认为新技术好经营。这种思想是十分危险的。实际上、很多成功的企业将继续留在低科技的行业之中、这些企业的文化也反映了一种现实。另一方面、也有许多企业要改变过去强调产品、生产的传统、开拓新的技术,这样才能在竞争中取胜。信息行业中所有的企业必须从纸张或口头传播转移到电子传播上来。电子技术和计算机传播媒介正使新闻机构.股票经纪行、教育部门发生巨大的变化。要实现这个转变,这些单位的文化就要有彻底的变革。管理好这个转变将是他们成功的决定因素。

——现在出售的产品是否只有几年前不曾有的技术?
——企业是否愿意采用新的生产技术?
——原材料供应商、顾客、竞争对手所采用的技术是否发生了很大的变化?

  以上的因素并不说明企业必须要一个不漏地考虑这些因素。但是、在确立理想的环境时.这些因素将用来帮助制订规划。不了解企业的内部情况和外部环境就不可能确立未来的文化,要改变现有的文化模式,影响企业的外部围素就应当发生变化。同样,外部环境发生了变化,企业的文化也必然要有相应的变动,这是不以企业成员的好恶为转移的。


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