我从来没有听说过有哪个企业在缺乏强有力的、积极工作的领导者的情况下能够成功地改变其企业文化的。

  战略必须转化成战术。创造对未来的理解就是第一个战术。让企业所有管理人员都投入未来文化的规划工作就是变革过程的开始。要实现新的文化就必须集中企业所有的资源。改变企业文化需要有规划，有培训目标，需要有人来引导和鼓励志需要有维护新行为的制度。

  企业文化是其成员各种习惯的总和。习惯是多年观察、试验和成功的结果，是根深蒂固的东西。曾试图改变自己习惯的人一定知道习惯有多顽固。减肥、戒烟或减少酒量等都是艰巨的工作，要改变管理方式同样也绝非易事。

  许多企业改变管理方式的努力都以失败告终，这是因为企业不能正视改变习惯过程中所遇到的困难，这些企业总是讲要改变“目的行为”，但这种计划常常都是三分钟热度。最糟糕的做法往往是这样的：总经理大造声势，弄得人人都知道变革势在必行。人们明白了经理的意图后就投身改革，或接受培训，或教导他人。—开始往往表现为会议的增多，几个月后，有人觉得在会议上化费酌时间太多，毫无意义，于是便不再白费力气。对目的行为的变革象人们预料的那样结束了．旧的习惯卷土重来。

  八个首要价值代表着习惯的综合．没有坚持不懈的努力，旧的传统习惯是不可能改变的，从而首要价值也就不可能实现。例如，光靠一个培训班不可能产生一致意见只有靠持久的、坚持不懈的努力才可能达成一致的意见。

  一致的意见、经验以及其它文化特征都代表着人们习惯性的反应。这些反应可以分为四类：公开行为，思维习惯、感情、价值观。公开行为是可以直接观察的，象开会、说话的语调、眼神等等。思维习惯和公开行为一样，也是文化的集中表现，但却远不如公开行为那么明显。处于不同文化的人(象日本人、苏联人、中国人)的思维方式都不相同．这是长期文化影响的结果。思维方式对管理人员的管理方式、工人的工作方式的影响决不亚于公开行为的影响。不同的文化也会产生不同的感情表达方式，拉丁气质或斯堪的纳维亚人的独立性都是不同文化的体现。文化不同，价值观也不同。家庭、群体和公司在不同人心目中的位置，对道德行为和自我牺牲的理解都是不同文化的表现。正是这四类反应的综合和相互作用决定了某项一致的意见是否应当成为公司文化的标准。一个公司要建立新的文化就必须改变这些习惯。