生产企业目标设定的九个步骤

2017-09-25 19:39:22 72

生产企业目标设定的九个步骤


 

在进入设定目标的行动阶段时,我们应该遵循一定的步骤和程序,一步接一步,一环扣一环,要有科学的态度和实事求是的精神,不能随心所欲。否则,即使最后我们设定了目标,也是缺乏牢固基础的。如果我们仍按这种目标去执行,只会背道而驰,离期望越来越远。

有个金属制品公司的经理托尼。虽然他本人对目标管理的知识一点不了解,但听过不少有关目标管理取得成功的案例。于是,托尼在一时的兴奋和热情驱使下,急急忙忙地召开公司管理人员会议.简单地对他们谈了自己对目标管理的看法,并在会上宣布公司决定推行目标管理制度,同时要求每个管理人员制定一份自己的工作目标清单不得,每个管理人员在忧心忡忡的情绪中制定了目标。

试想,这种做法最后会有效吗?如果我们稍微用点心这种做法至少有以下几个缺点:

1.不能提出公司的真正要和点;

2.目标不符台下级愿,因此下级不会全力以赴;

3.没有经过部门协商。因此目标之间不会相互支持;

4.提出的目标范围很广,不利于把握重点。

一般来说,企业可按以下步骤来设定目标:

第一步,正确理解公词的体目标,并向下传达目标与方针

目标管理的指导原则之一是每个管理人员都要承担帮助上级实目标责任。换句话说,每一个理人员在他的上级目标中,都他的一部分活动。为了达成公司整体目标,首先应由上级确定目和方针,然后下由此决定自己的目标。如果上级不能向下属明确达整体目标和方针,那么下属因不了解公司的目标,不仅工作的积性会受到挫折,而且在理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差

第二步,在设定自身目标前,彼此充分讨论

   上级首先向下属明确传达目标,然后下属根据自己的工作范围定自身目标,最后确定目标体系。下属设定目标前,应注意理解上的目标及方针,并与横向的关联人员进行充分讨论。只有经过充分论,明确了相互之间的关系,才算真正做好了设定自身目标前的准工作。

第三步,下设定自身的目标(部门或个人目标)

经过上面的步骤后,下属就可以开始设定自身的目标了。但下在设定自身的目标时,一定要注意他的目标必须与上级目标相关联而不能是孤立的。只有这样,目标管理才会一级一级目标的实现取得预期的效果。在设定目标时,如果需要上级的支持,也应该同向主管明确表示。

第四步,共同讨论,检查是否与上级目标一致

虽然目标最后由本人自主设定,但这并不是说目标设定以后可以一劳永逸。不光自己要时时检查设定的目标与上级目标是否一致上级也要时时检查各个目标是否与整体目标相互关联,如果设定的目标不切实际,上级还要与该员工进行深入而恳的讨论,并在相互了解的基础上加以调整。通常,各级目标的关系如图所示:


 

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第五步.列出可能到的问题并出相应的解决方法

这一步骤容易被忽略,但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无用”,制定目标时应该具备风险意识也就是对目标在实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。

第六步.列出实现目标所要的技能和知识

在所有影响目标实现的因素中,人的因素始终是第一位,但这并不是说每个人都能胜任实现目标的任务,要实现目标同样需要必需的技能相知识。就打仗的时候,我们需要列出那些必备的武器一样,在这里我们列出所需要的技能相知识,然后有针对性地去加以补,两者的道理其实是一样的。

第七步,列出为达成目标所必的合作对象和外部资源

企业里的目标是相互联系而不是孤立的,而且有的目标就来自于其他部门,因此要达成目标同样少不了其他相关部门的合作,以及一些必须的外部资源。

第八步,确定目标体系

经过以上各步骤后,应再检查各个目标是否符合整个目标体系。此时,我们可以利用目标体系,来作为检查的工具。

整理整个目标体系,不但易于明了备目标之间的关系,也便于让管理人员作调整;同时也可以对各个目标的关系位置一目了然,提升员工个人的参与感。

第九步,确定目标完成的日期并对目标予以书面化

目标制定的关键之一就是确定其完成期。在目标制定之后,还要用书面形式确定下来,这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后,不会引起疑虑和争论,而且有利于目标检查和工作考核,此外,还便于目标的修订。目标书面化,一定要藩实到专人专项,最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理,作出两份正式的书面材料,一份留给自己,作为后续工作的参照:另一份交部门经理处,以此对员工的工作进行检查。

案例:以某医药企业为例,来说明如何按步骤设定目标。

第一步,医药企业制定的2006年公司发展的总目标是:

目标一:公司植物药品的销售占公司销售的40%。

目标二;开发四个以上国家一类新药品种,并进入国家医药目录。

目标三:20066月前完成GMP认征。

目标四;公司的营业收入增长50%,达到10亿元。

中层经理只有在正确理解公司整体目标前提下,才能围绕这些目标.制定出既符合公司目标,又符合本部门实际情况的部目标。

例如,他必须了解.为什么公司要把营业标定在10个亿,为什么比去年增加50%之多。他必须站在高领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后,才能根据整体目标,制定出相应的部门目标。

在制定部门目标时,要点之一是:让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。

第二步,人力资源部的方经理就公司总目标与本部门人员及相关部门展开充分讨论,形成本部门目标草案。

第三步。根据公司2006年度发目标,方经理订出力资源部2006年度作目际:

目标一:在200512月底以前制订出2006年度公司人力资源规划。

目标二:在20064月底以前完成OTC队伍、新药开发队伍的招聘工作。

目标三:在20065月底以前制订出公司靳的考核制度。

目标四;在20064月底制订出公司年度培训计划,并按计划开始实施。

第四步,在本部间目标测定出来以后,方经理及时召镶人员对该目标进行再次讨论,确定该目标以及个人目标是否与上级目标相一致。同时,上级也对各部门及总目标进行讨论检直。

第五步,.方经理的目标得到了上司的确认之后,方经理需要列出和找到存在的问题及解决办法:

针对目标“在200512月底以份制订出公司2006年人力资源规划”存在的问题和解决办法如下:


 

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第八步,经过以上步骤后,医药公司管理定出本公司目标体系,并再次检查各目标与目标体系是否相符。

第九步,根据目标体系,确定目标完成日期,并进行协调,最后以书面的形式予以确认。


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